工作分析与职位说明书编制课件.pptVIP

3－4、改进流程的方法 活动本身的突破 活动的清除 活动的简化 活动的整合 活动的自动化 活动间关系的突破 活动的先后顺序改变 活动的逻辑关系改变 3－5、流程改进的误区 流程改进中容易出现的错误 为完美而完美 唯技术主义 短视行为 脱离不了原有窠臼 业务部门不参与 举例：招聘、甄选流程 提出需求 每年5月和11月，各部门根据经营计划和财务预算计划，以及部门人员状况，提出人员需求，并提出具体的人员素质能力要求，递交人力资源部 汇总 人力部汇总人员需求，提出处理意见，形成半年度人力资源规划报告，报公司高层 审议 公司高层召集相关部门负责人，讨论人力资源规划报告，提出修订意见，交人力资源部 需求分析 根据人力资源规划，人力资源部分析各部门的人员需求，并进行人员素质和获得渠道分析 招聘计划 人力资源部作出具体招聘计划（日常招聘计划和专项招聘计划），报公司高层 收集简历 通过各种渠道（报纸杂志广告、招聘会、网络广告等），发部招聘信息，收集简历，并进行简历初步筛选 书面测验 人力资源部组织对所有筛选出来的人员进行能力素质测验 人力资源部组织根据不同申请职位性质，进行专业素质测验，测试试题由用人部门提供 再次筛选 人力资源部，根据个人简历、书面测验结果，确定参加复试人员 复合面试 公司领导、用人部门、人力资源部对所有参加复试人员，采取无领导小组讨论、角色扮演、文本筐等方法考察能力 各用人单位，对应试者进行背景性结构化面试，考察实际经验等 确定人选 综合考虑个人背景、能力、素质、专业水平以及公司人员结构，确定最终人选 4、部门职责的编制 根据业务流程，将流程的职责落实到具体的部门，就是部门职责 部门职责的编制需要清晰界定相应部门在流程中承担的准确任务 5、各部门职位体系建设 根据各部门职能，对各部门职位进行规划； 对各职位名称进行规范； 各部门反馈意见； 与主管领导及各部门交流并最终确认 5－1、如何认识职位体系 部门职责和功能要通过具体的人来完成，需要将部门的职责进行分解，即职位的设置。 所谓职位（Position）是指在一个特定的组织中的一定时间内，由特定的人所担负的一个或数个任务的集合。 职位是组织的基本单位，职位存在的目的是落实组织使命，是具体的承担者。职位伴随着应付的责任，必须有产出的结果。职位不是人，职位的实质是工作活动（work activities）； 职位可以理解为业务流程上的节点，或者理解为渔网的网结，也可以理解为按照一定的顺序和规则摆放的一把把椅子； 组织内所有的职位组成组织的职位体系，即职位的集合，其中包含职位与职位之间在分工、合作与管理中的关系 5－2、如何确立职位体系 职位分析为职位体系设计的基本工具。职位分析有多种方法，变革公司的职位分析要采取下行法，自上而下确定职位的设计； 研究部门职责和业务流程，将部门职责进一步分解到可操作的职责、任务或活动。将近似或者由一个人完成更方便的职责、任务或活动归为一个职位； 借鉴先进公司的职位设置，尤其是通用部门/职位。 5－3、职位体系示意图 总经理 副总经理 a部经理 职员1 职员2 b部经理 职员1 职员2 副总经理 5－4、举例：某公司职位体系设置 各部门职位设置是根据部门职能调整后的需要设置的； 为各部门设置职位时考虑了现有人员素质状况以及新职能对任职者素质提出的新的要求，为此，在许多部门增设了一些专家职位，所增设的专家职位有的可以兼任现有的职位，有的可以替代现有的职位，有的可以在现有职位的基础上增加职位； 各部门原则上不设副职，考虑到管理幅度过大所造成的困难，在部门人数超过八人以上的部门设置了助手型的副职，该副职除在正职指派下协助正职从事管理工作外，必须与其他业务经理/主管一样分管一块业务； 5－5、举例：某公司职位体系设置 这次职位设置统一了职位的名称，即： 业务部门负责人称“XX部门经理”，其副职称“XX部门副经理”； 行政部门负责人称“XX部门主任”，其副职称“XX部门副主任”； 部门经理以下分管一块业务的负责人称“XX业务经理/主管”； 在业务中从事某项专门工作的人员称“XX业务专员”； 在部门内从事综合性事务工作的人员称“文员”； 对于专业性、技术性要求很高的工作设技术职位，包括会计师、工程师、策划师、专家（法律事务专家、金融事务专家、经济事务专家）。技术职位设为三个层次，资深级（包括资深会计师、资深工程师、资深策划师、资深专家）、高级（包括高级会计师、高级工程师、高级策划师、高级专家）、师级（包括会计师、工程师、策划师、专家）。 党工部门职位的称呼仍沿用原来的名称； 各子公司/分公司/事业部负责人称“XX公司/事业部总经理”，其副职称“XX公司/事业部副总经理”； 各工厂负责人称“XX厂厂长”，其副职称“XX厂副厂长”。 目 录 第一部分