企业可持续性发展与人力资源管理-中科软件园(精).ppt

中国企业可持续发展的基本问题与出路 企业成长和发展的核心命题 ——可持续发展 第一、活下去！ 第二、活得健壮！！！ 1、机会导向与战略导向产业升级与企业战略转型，新的发展机会与盈利模式的创新（寻找“新奶酪”） 凭感觉、抓机会，没有正确的产业决策与企业定位(不知道做什么)； 单一产品、单一项目，缺乏持续的产品与服务开发系统,难以形成持续竞争优势(如何做)； 以投机及项目管理心态管理企业，不懂得如何管理大企业； 盲目多元，企业核心专长与技能难以形成。企业核心竞争力缺失。 中国企业的价值观迷失：缺乏共同的使命、追求和核心价值观，上下不同欲，同床异梦，难有共识，鸡鸭不同语 中国企业的战略迷失： 1、没战略。蒙着打！不知道做什么，如何做，凭什么做。 2、有战略。没能力做，战略执行力短缺。 案例：华为的永不进入信息服务业的战略选择；TCL以速度抗击规模战略；六和集团的区域市场第一战略 ；天音通讯的复合渠道模式战略；白沙的品牌战略(飞翔文化) 企业经营的外部环境也使战略成为发展的必需 首先，在产业或经济发展到一定程度，几乎所有行业的利润空间都萎缩后，企业面临两个问题：要不要离开原来的行业和要不要进入新的行业。思考下一步要做什么，这就需要战略，必须进行战略思考、定位。 其次，战略来源于竞争，来源于消费者的选择，有竞争才需要战略。早期的中国市场竞争强度很弱，而现在国有成分减少，外资涌入，这时的竞争强度大大提高，同时消费者的主权意识开始觉醒，这种觉醒加强了消费者的选择权，这就需要企业确立战略指向来赢得竞争，赢得消费者的选择和忠诚。 再次，中国企业目前面临三大战略性挑战：一是WTO带来的产业升级、产业转型以及与跨国公司的全方位竞争。未来的中国经济是外资主导型经济，跨国公司运用资本杆杠进行全行业的收购、整合，如果中国企业没有战略的话，就将真正走向边缘化和配套化，无法进入核心领域。二是互联网的普及，企业如何运用信息技术改造传统行业？三是全球管理的变革与创新，即所谓价值链的改造。 最后，资本力量和社会评价体系的作用。一个企业要做好必须利用资本杠杆，这就必须引入战略投资者，要引入首先必须有战略，资本的力量迫使企业制订战略。此外，咨询机构、社会中介、评价机构也对企业形成约束，会指出企业的不足或不当。 这些来自企业外部的挑战，迫使中国企业进行战略性的思考，即围绕企业战略的需要，培育企业的核心能力和整合相应的产业资源，发现和做实新的产业赢利模式。 出路 企业理念的系统整合与管理、上下达成共识。 案例：从《华为基本法》到《新奥企业纲领》 企业家要完成基于战略的系统思考 （产业升级与企业战略转型） 在全球市场链中企业如何重新定位，调整战略，如何寻找“新奶酪”？（中国企业转型的困惑） 世界一流企业的表现特征 1，战略明确（具有未来假设系统） 2，有效执行系统 （1）技术领先（关注技术带来的优势） （2）质量稳定（一丝不苟的工作习惯，寻求外部标准） （3）市场集群（定位与区域优势） （4）细化管理 3，队伍支撑（文化渗透与团队） 企业的使命追求与核心价值观； 企业未来的发展方向（行业选择）与战略目标； 企业在产业价值链中应处的位势，以及企业要取得这种位势应采取的竞争方式与经营模式； 企业如何培育自己的核心专长与技能（企业靠什么去赢得这种竞争优势）； 企业要形成独特的核心专长与技能需要何种资源，以及如何配置资源； 企业的战略转型将面临哪些系统问题，如何进行系统变革与创新 问题： 企业的成长模式，一直沿袭着以单一的市场竞争为基准，以追求销量和市场规模为目标，以低生产成本高营销投入为核心； 企业不顾资源、不惜成本、不惜代价，非理性地追求销量增长，以销量牺牲效益，甚至是牺牲企业的未来； 企业销量超常增长，但是客户的忠诚度低； 企业赢利能力差，步入无利润陷阱。 中国企业家关注你的销售收入多少，你的企业多少人？国外企业关注你的市场占有率多大，你的客户多少？ 案例：华为基本法摘要 第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。　　为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。 三、公司的成长 　　（成长领域）　　第十二条 我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。　　只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客作出与众不同的