科尼尔：设计企业组织架构和流程的方法.ppt

“企业组织体系”的含义 组织机构设计必须以支持企业发展战略为目标 组织架构和责权划分是设计企业组织体系的最基本两项要素 组织设计的第三个要素是 企业的管理流程 组织设计的第四个要素是 企业的管理体制 作为实施企业组织战略的载体，企业文化及人力资源也有重要的意义且必须贯穿组织重组的过程始终 组织机构设计的内容和步骤 设计组织的首要任务是对总部的功能提供一个清晰的定位，然后确定组织结构 纵观发达国家的集团公司管理模式，公司总部的定位可归纳为四种类型：控股型、战略设计型、经营型和职能型 业务多元化程度和经营性整合程度直接影响总部的定位 公司总部定位可以在八个方面得以体现 明确总部的定位必须从组织的多方面实现定位一致 明确总部的定位必须从组织的多方面实现定位一致（续） 各种总部定位具有不同的战略目标含义 公司总部一般应扮演五个基本角色 通过严谨的决策程序客观地回答有关职能的归属问题 组织结构设计需要解决的主要问题 战略设计型总部 -- 通用电气公司总部组织结构图 职能型总部 -- 宝洁公司组织结构图 对关键管理流程和业务流程的优化是确保组织机构顺利运营的基础 管理控制流程的要素 重新设计流程举例：人员招聘流程 新招聘流程从内容上和表现形式上进行了改善 新招聘流程从内容上和表现形式上进行了改善（续） 企业组织结构在近几十年来随着环境的变化不断演化 这些设计的发展反映了外界竞争环境的变化 职能层次型 来自“科学管理”理念，认为职能层次组织结构设计能获得最优的方案 适用于处于稳定环境、标准化工作的大型组织 部门式组织 该结构源于无法将所有的事情集中控制的理念，因而需要将部分权力分给他人 分权给部门经理，总部提供集中支持和服务 最先由通用汽车使用-- 尤其适用于在稳定环境中的大型多元化组织 战略事业部 最早由通用电器在70年代发展而来 提供较强的产品/细分市场战略规划和战略控制 通常企业会根据自身的特点从常见的组织模式中选择一种或几种模式的混合体 全球区域性结构 将全世界分为不同区域，每个区域直接向总经理汇报，每个区域控制本地区活动，而每个事业部总部保留战略规划与控制责任 职能式结构 根据职能组合和分配任务，职能部门领导控制成本、评估业绩，如生产率、数量、质量、成本限制、市场分配和回应时间等方面 产品式结构 每个业务单位负责某个产品或涉及全球的家族性产品的设计、生产和销售。总部从整体业务环境出发控制各生产厂 过程式/水平式结构 事业部制结构 二维矩阵结构 挑战 高成本结构，不规模经济的损失 难于在一个地理区域协调不同产品活动 降低专门部门的技能要求 在单个产品兴趣和业务单位应优先发展的产品之间存在潜在冲突 优势 便于战略规划、竞争监控和战术采用 易于计算、追踪各产品对整个业务的影响 责任清晰 跨职能部门协调简单 评述 采用此类模式的公司通常出现国际销售增长缓慢或不能积极把握国际市场机会，导致外国投资额低且高度依赖许可证 最适于有多种产品业务，高技术或非常规技术、需要广泛研发投入的业务 挑战 要求灵活的、团队导向的公司文化 要求经常进行激进的体系重新设计：从核心价值、文化、流程到业绩比较 一个长的流程如何分成不同任务给各小组 在小组为导向的通才环境下仍保持技术优势 利用跨流程能力 优势 提高市场反映时间、产品开发人员效率和客户反映速度及范围 减少非价值增值工作 减少人员和管理层次 减少职能、权力分割情况 清晰成本管理 基于以小组为核心的仔细设计、整合流程而非职能或个人工作的结构，每个主要的过程可能由多个小组组成，这些小组都是过程的责任者，直接向总经理报告 评述 通常在业务单位而在非公司层中出现 水平形成共同战略导向、交叉职能的小组 分权形式依赖赋予小组的权力；业绩、奖励基于小组业绩；人员聘用需要对小组成员的特别参与 适用于低层次有自我小组管理能力和高层次正规管理要求 挑战 由于机构重复，造成管理人员浪费 由于各事业部独立经营，各部之间沟通支持较差，人员支持困难 各事业部考虑问题从本部门出发，却忽视整个组织利益 优势 事业部独立经营，使企业最高层摆脱具体的日常管理事务 有利于集中精力做好战略决策和长远规划，提高管理灵活性和适应性 有利于培养和训练人才 事业部制是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算。事业部内部在经营管理上则拥有自主性和独立性 评述 这种组织结构的特点是“集中决策，分散经营” 适应大型多元化企业组织 评述 适合那些决策过程复杂和外部环境多变的状况 矩阵化全球业务组，ABB 按矩阵化业务，组成平均200人的1300家公司；平均50人的5000多个利润中心；150人的总部并综合考虑管理信息系统、文化和领导能力 卡特皮勒：同时有产品和区域结构，各自拥有资产和负债责任和职能部门的矩阵。关键在于利用