华为任职资格和员工能力管理(最全面版本)—蒋伟良.pptx

向华为学习：任职资格与员工能力发展 ; 问题在哪里，先思考一下困惑（10个问题）; 发生问题的根本原因：“道”和“术”; 课程目的;任职资格不是什么，是什么;目 录; 任职资格体系设计的考虑方面—20个字; 员工任职资格和能力建设的成功价值标准，或者说其根本就是HR工作的成功标志;任职资格管理;任职资格在人力资源体系中的位置;人力资源管理的基本假设;任职资格的关注领域—多通道、高脚杯等等;任职资格管理的理论基础—过程管理关注什么？;任职资格管理的理论基础;NVQ的启发—英国国家职业认证体系;强调任职资格特点—工作相关性;任职资格的概念; 任职资格的作用;任职资格管理的体系架构;任职资格的体系架构;建立任职资格体系;建立任职资格体系;任职资格管理;定义;任职资格标准的范畴;任职资格标准体系的结构;3.4 任职资格标准体系的结构 ;3.5 任职资格标准的内容;任职资格标准的内容;任职资格标准的内容;任职资格标准的结构;任职资格标准开发步骤;任职资格管理;任职资格认证的组成 ;任职资格认证的原则;任职资格认证程序;任职资格认证程序;任职资格认证程序;任职资格认证程序;任职资格认证程序;任职资格评议;任职资格评议结果;任职资格评议结果;任职资格申诉;上岗认证与例行认证;任职资格与职位; 任职资格与职位;任职资格与绩效考核;任职资格与绩效考核;任职资格与招聘;任职资格与培训—基于通道的培训体系;任职资格与薪酬 ;任职资格与薪酬—宽带薪酬，职能工资制;任职资格应用;目 录;抓住几个核心课题;战略/目标;体系设计路径;体系设计第一步：职位梳理和分析，职位是帝王位置—见附件：移动、核电职位体系;体系设计第一步：职位梳理和分析;职位及职位分析的关联概念;岗位的定义：岗位（Position）是组织结构的最小单元。员工通过岗位与组织结构挂钩。;职位和岗位在组织中的位置;;主要职责（应负责任）;什么是职位分析？;职位分析职责分工;;在职位设计时，原则上每位员工只能对应一个职位，当一人兼多个职位时，其职级和职位原则上按最高级别确定； 组织成熟度较高时，原则上不设副职。因试用、干部培养、管理幅度和分工等原因设置副职，应经过干部任命方面的副职任命子流程特别审批。 ;访谈的目的是全面、准确地掌握职位的相关信息，以输 出合格的职位说明书。为使职位说明书的撰写工作更好、 更快完成，职位分析员最好是在访谈之前做好一些基础 工作，如： ■ 事先了解组织结构、职责及该职位的相关信息； ■ 通知被访谈人在访谈前做一些准备。;职位分析访谈--开场介绍;;1、部门概况及该职位在组织结构中的位置 ? 所在部门在组织结构中的位置 ? 部门职责 ? 部门人员、工作划分 ? 机构内其它部门 ? 部门的其它协作单位 ;2、职位信息 ? 职位名称 ? 谁交付给你工作 ? 你交付给谁工作 ? 你的主管 ? 你的下级 ? 你的同僚;3、主要活动领域 给我能够很好地表达你的领域的规模的数据 ? 容量和价值 ? 非经济和经济数据 ? 人数、产品、客户 …… ? 总销售额、营运预算 …… ? 保存与你职位最接近的相关信息！ ? 避免工作表现资料，限制职位领域！;4、应负责任 ? 主要责任 ? 是专有职责吗 ? 给我动词、动词 ? 你为什么做这个，为了什么 …… ;5、职位的责任权限 ? 对于每一个职位责任，请告诉我你在其中的角色 ： 独立----负全部责任 主导----负主要责任 合作----负平行责任 协作----负次要责任  指导----负连带责任 ;6、应负责任的关键绩效指标 ? 你怎么向我证明你工作取得好绩效？ ? 结果如何量化？ ? 什么是最主要的？ ? 如何收集？;7、职位目的 在作出细节之后你可以用一条线告诉我： ? 为什么在组织机构中有这个位置？ ? 把这个位置放在此处是为了…… ? 一个或两个动词的主题！ ;8、最低要求——合格要求 ? 得到这个职位，应该具备什么教育水平？ ? 具备什么样的知识、经验和技能？ ? 需要什么特殊的素