电话营销团队的管理.ppt

电话营销团队的管理 前言 绝大多数经理都是从业务员成长起来的，因销售业绩突出而被提拔。这种成长模式也与很多公司的发展轨迹相一致。公司刚创业时只有一两支电话销售团队，经理和业务员全都把精力放在公司规模的不断扩大，电话销售部急剧扩充，大量新业务员不断加入，造成经理短缺。大浪淘沙，那些公司开创时期的优秀业务员自然而然成为公司的核心——经理。 随着把业绩优异的业务员提拔为经理，体现了公司“谁干得出色谁就会晋升”的宗旨，业务员要想得到晋升，必须努力把自己的业绩提上去。同时，这也是对被提拔者的“鼓励”，进一步促使他们在新的平台上做得更好。现在的问题是：一个销售能力很强的人是否一定能带好一支团队，使整个团队的销售能力提高、业绩突出呢？ 案例一 　 章明是一家国际知名电脑公司的电话业务员，由于半年来每个月的业绩都是公司第一名，最近被提拔为新成立的电话销售五部的经理。五部的12名员工都是刚加入公司的员工，非常年轻，对产品不熟悉，也缺乏销售技能，拿起电话就感到恐惧。章明把这12名新员工的表现和自己刚开始工作时相比，觉得这些人大部分眼高手低、不愿吃苦，于是他采取高压措施，制定了严格的规章制度和处罚措施。 三周过去了，团队业绩并没有明显提升，反而人人自危，气氛沉闷。章明没有办法，于是把绝大部分时间和精力放在自己的直接销售上。一个月下来，尽管他的个人业绩排在公司前三位，但12名员工的业绩却远远不及公司的平均水平，团队的整体业绩也排在其他部门之后。 分析： Top-sales和经理是不同的角色，工作重点也不同。从前者向后者转换，如果顺利，整个团队的绩效将得到提升；转换不好，会导致经理对团队管理失控，业绩自然也好不起来。 　　 Top-sales被提拔为经理后，工作重点应该从做业务转移到管理团队上。但问题是，这些Top-sales的思想意识往往还保持在原先的水平。工作重点也停留在自己做业务的层面上。他们还没明白管理的真正内涵，只是一成不变地执行公司的规定，出现简单甚至粗暴管理。总觉得下属做业务不如自己，经常指责下属，而不知道自己的职责之一是悉心培养下属，鼓励下属，使下属成为优秀业务员。 由于没有清晰的角色认知，这些刚提拔上来的经理实际上只是“高级业务员”，所做的工作并没有改变，也没有发挥出经理应有的作用。 案例二 周建云原是一家大型电视购物公司电话销售三部的优秀业务员，由于三部的经理离开公司，公司在考察了三部所有业务员的业绩后，将周建云提升为经理。三部一直是公司业绩最突出的部门，部门里几名业务员的业绩也很不错，特别是龚飞和路军。周建云上任后，很担心龚飞和路军因业绩突出而取代自己，于是在日常工作中对他们采取了加重个人任务、给他们穿小鞋、小毛病扩大化等打压排挤的措施。同时为了巩固自己的地位，在员工中捏造事实中伤龚飞和路军。龚飞和路军知道这些情况后，也在团队中拉帮结派，导致三部形成三个小帮派，分崩离析，部门业绩迅速下滑。 分析： 有些公司将业绩作为提拔经理的唯一标准，这往往使被提拔的人产生错觉，将重点放在个人业绩而不是管理上。为了防止下属的业绩超过自己，威胁自己的位子，就不真正扶持、培养下属，甚至打压、排挤业绩优异的下属，导致团队内部不团结，团队成员没有工作积极性。 案例三 肖虎是一家保险公司新成立的电话销售十二部的经理，此前，他是另一个部门的Top-sale。肖虎深知肩上重任，所以对公司上层领导的一切指示，他都会一字不漏地传达给下属，要求他们一定要按公司领导的指示去做。他还把团队划分成两个小组，安排两个能力稍强的人当组长。公司安排给肖虎的很多事情，他都会安排这两个组长去执行，却很少询问这两个组长有没有解决不了的问题、需不需要帮忙等。当领导询问肖虎团队建设情况时，他满脸委屈地说，我把工作都安排下去了，但这些人就是完成不了。而至于为什么完成不了，肖虎也说不出原因。 从业务员到管理者 很多新经理缺乏系统的管理方法，只知道把公司的指令简单地传达给下属，而不知道该如何帮助他们完成任务，更不知道如何使他们更优秀。稍微好一些的经理会帮助下属解决问题，但解决完后也不会及时告诉下属问题出在哪里，该怎么解决，下一次应该怎么做。当团队出现问题的时候，这些经理只是不假思索地把情况反映到公司高层，自己却拿不出对策。 刚才三个案例所反映的问题，在新经理身上普遍存在。究其原因，还是角色认知和角色转换的问题。从优秀业务员到经理，是角色的转变，在这个转变过程中会出现很多难以适应的情况：从执行者变成了监督者，是公司基层的