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《高绩效教练》听书笔记 2017.02.04 《高绩效教练》听书笔记 1、这个理论不仅适用于领导力，也同样适用于子女教育。 2、当你站在旁边不断指点对方： “你应该这样做、你应该那样做”的 时候，做事情的责任感就从对方的身上不知不觉地转移到你自己的身 上了。对方做事情没有自主性，而是在替你做事情，结果也是由你来 承担。 3、当你不断地向对方提建议的时候，在对方听来这些建议可能是一 种谴责。当你给对方建议的时候， 对方都会下意识地认为 “那不行”， 这是人性本身的防御机制在起作用。 当对方向你征求建议时， 你一旦 给出建议，对方马上就把他应该承担的责任转移到了你的身上。 4、如果是自己做的决定，遇到困难时自己会想办法解决；如果是老 板做的决定，遇到困难时就马上去找老板了。 5、相信人的潜力，发现这种潜力，并想办法把这种潜力用到工作需 要的地方去。当领导者相信员工自身的潜力能把工作做好的时候， 才 会放下指手划脚的领导者的架子，把自己放到“教练”的位置上。— —放弃指导比学习教练更难。 放弃指导表示你要从内心里承认自己的 技能并不比下属高，甚至还不如他们。 6、教练的目的是帮助人们建立觉察感、目标和自信，而不是替对方 解决问题、羞辱他、给他压力。教练互动的深层目标是帮助对方建立 自信。归根到底，能否给对方足够的自信， 将决定着辅导的成功与否。 7、指导容易让员工感到被指责，指责会引起防卫，防卫会降低自我 觉察力。“能帮助对方思考和觉醒的问题才是有效的问题。 ” 1 / 3 《高绩效教练》听书笔记 2017.02.04 John.Whitmore 博士的 GROW模型 (一) 设定目标的常用问题： 注意： 1、不要评价对方的目标 是好是坏是高是低， 那会 让你陷入对方的防御陷 阱 (二) 理清现实的常用问题：  2、可以采用 SMART和 5W 工具 提示：“你如何知道这是 事实”这个问题能让对方 反思这到底是客观的事 实还是仅仅是他自己的 感觉 提示：“ 都有谁与此相关” 这个问题能放大对方的 视野、从多角度分析问题 提示：“ 你做过哪些努力” 这个问题能让对方认清 自己是否真的曾经有所 行动还是仅仅一直在空 想、纠结和抱怨 2 / 3 《高绩效教练》听书笔记 2017.02.04 (三) 穷尽选项的常用问题： 补充问题： 1 、“在相似或相同情况下， 你听过或见过别人用什么办 法解决了这个问题吗？” 2 、“还有吗？”——避免对 方产生惰性的 3 、“如果这样做了，结果会 怎样？” 提示：这个步骤目的是让对 方穷尽可能的解决方案。如 果对方回答“没办法” ，就要 回到最初的问题： “你真的想 实现 XX目标吗？” (四) 做出选择的常用问题： 提示： 这组问题可以促进对方开始行动 补充问题： “你回去以后做这件事的可能性是 多少？打个分。 ”有时在最后确认对 方意愿时补充这两个问题能坚定对 方的行动意愿！ 8、好的辅导状态是自己轻松地抛出问题，对方绞尽脑汁地在思考这 些问题如何回答、如何解决——这就 OK了。如果教练自己在思考对 方的问题如何解决，教练自己介入了问题，那辅导过程就失败了！ 9、当有朋友、家人、下属向你诉苦、希望征询你的建议的时候，当 对方听不进去任何建议的时候，当你认为对方缺乏自我责任的时候， 改变你的以往的习惯， 不要给出建议——因为出自于你的建议一定是 无效的，无效的就等于是不对的。 你只需要向他提问题：“你觉得呢？” 你就开始从一个指令式型的领导向教练型的领导迈出一步了！ 3 / 3