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定价与竞争策略 价格战 彩电价格战 空调价格战 火腿肠价格战 微波炉价格战 内容 竞争与定价 定价与博弈 对价格竞争的反应 应对价格战的竞争性战略 管理竞争性信息 竞争对手价格与定价 达美航空公司与全美航空公司 达美航空公司首先提供从波士顿到纽约的航线 在无竞争者的情况下，达美航空公司的定价区间有多大？ 之后全美航空公司也推出了波士顿到纽约的航线 此时达美航空公司的定价区间有多大？ 两点结论 顾客认知价值构成上限 竞争对手价格会压缩企业的利润空间 精明竞争者的做法 服务差异化竞争而非价格竞争 免费饮料（包括啤酒和饮料） 地方汽车交通优惠 舒适的候机厅（免费报纸、杂志、橙汁和咖啡） 价格与竞争性定位 价格与竞争性定位 价格有助于确定产品的竞争地位（对消费者而言） 价格有助于确定产品对于直接竞争产品的地位 美国相机胶卷市场品牌产品分档 竞争与定价 价格与竞争性定位（续） 同一价格档次内的竞争通常比各档次之间的竞争更激烈 各档次之间的竞争是不对称的 各价格档次竞争的不对称 常见的价格竞争反应 价格竞争的影响作用 内容 竞争与定价 定价与博弈 对价格竞争的反应 应对价格战的竞争性战略 管理竞争性信息 定价与博弈 定价是一种博弈游戏 正和博弈 体育竞赛、学术竞赛、销售竞赛 负和博弈 战争、劳动诉讼、决斗、价格竞争 差异化竞争 开发新产品、寻求新的提供服务的途径、品牌优势等 定价与博弈 竞争性优势：利润的唯一来源 市场占有率并非竞争成败的标准 积极的竞争策略 追加价值 降低成本 要正确理解竞争性优势 不是人多、店多、质量好 而是比竞争对手能创造更多的价值而不增加成本。 波特的三种创建竞争优势的方法 专注于行业的某一个部分 根据企业成本结构来拓宽或缩小市场的地理区域可以降低成本 与相关行业中处于一个价值链上的企业竞争或是与共享价值链的企业合作，可以让公司只承担部分成本或享有行业差别优势。 内容 竞争与定价 定价与博弈 对价格竞争的反应 应对价格战的竞争性战略 管理竞争性信息 美国航空公司的疯狂降价行为 背景 三家大型航空公司 美国航空公司、达美航空公司与联合航空公司，各自市场份额在17-19% 三家中型航空公司 大陆、西北、全美，市场份额各占9%左右 三家小型航空公司 西部、西南、环球，市场份额各占4%左右 1987-1991年间，美国航空业的载客率一直在62%。1991年行业损失18.7亿美元。 美国航空公司的疯狂降价行为 价格战的发起 美国航空公司率先开始实施价格战 1992年4月29日 提供四种票价：头等舱、普通舱、7天预定折扣价、21天预定折扣价，票价将根据飞行里程的不同而有所不同，并且远远低于到那个是公布的全额票价 该公司认为其“价值定价”将： 恢复顾客对航空业的信心，让顾客更满意 提高美航公司的收入 让美航和美国航空业恢复盈利能力 竞争对手的反应 3天后，环球航空公司低于美国航空公司10-20%的价格开始价格竞争 之后，全美航空公司、大陆航空公司和西部航空公司降价 美航的反应 随后，美国航空公司做出反应，在规定的几条航线上进行降价，例如达拉斯至纽约之间的航班又降价17%。 竞争对手的反应 5月26日，西南航空公司宣布“成人免费飞行计划”，夏季全家履行，两人只收一人的票价 美航的反应 紧接着，美国航空公司做出反应，宣布夏季某些票价降价50%。 美国航空公司的疯狂降价行为 结果 美国航空公司和联合航空公司的月乘客里程收入创历史记录。 但是利润损失惨重 三大航空公司的股票价格下降了20%以上。 1992年10月，美国航空公司放弃了“价值定价”的战略 “我们是竞争对手的牺牲品，我们的竞争对手愚顽不化、木讷之极……每家航空公司只考虑什么是对自己最好的，而不考虑什么是对行业最好的” 美国航空公司的疯狂降价行为 跟进价格战的原因 供应因素 成本结构 固定成本高、变动成本低 运载能力利用率 载客率只有62% 产品的保存性 飞机座位无法储存 产品差异度 运输这一核心产品无多大差异，竞争对手也没有寻求其他差异化手段 竞争者数量与多样性 竞争者不同、航线不同、成本结构不同、目标不同、经济实力也不同 追求短期现金流的寒秋航空公司破产 美国航空公司的疯狂降价行为 跟进价格战的原因（续） 需求因素 价格敏感度 产品无差异，只能根据价格购买 了解价格的效率 很容易查到机票价格 品牌忠诚度 多数乘客均参与任何的常客计划 行业增长率 需求增长跟供给不平衡 对竞争的反应：先思而后行 对竞争的反应：先思而后行 有一种比可避免的销售损失更合算的价格策略吗？ 应对策略：降低成本的一些原则 重点降低那些你的客户可能会被对方价格所吸引的商品价格。 英特尔推出赛扬芯片，而非降低主导价格产品。 当你试图增加销售量的计划受到威胁时才减价 在一定销量基础上提