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丰田大总管 “四个主义” 合理的赚钱主义 设备第一主义 无借款主义 彻底杜绝浪费主义 * 丰田大总管 灌输“丰田精神”： 要有好的产品、好的思考； 要有“乡巴佬精神”； 要有“不屈的斗志”； 要有“独立自主的精神”； 要“合作一致”； 注重“培养人”。 石田退三的成绩在丰田公司的繁荣中得到充分的体现，受到丰田人的尊敬，而日本政府颁发的“一级功勋瑞宝勋章”代表了国家对他一生贡献的最高评价。 * 末篇：丰田未来 “丰田宛如一头大象，虽然别人看起来，它是不声不响，甚至动作迟缓，但它每一步都是稳扎稳打，而且在动物世界中，大象每天能行进的速度名列前茅。一不留神，它已经走了很远。”有人这样形容驰骋天下的丰田。对于丰田这样的企业来说，一切奇迹都有可能发生。 * * * 三、“舶来品”制度： 1951年，丰田英二到美国的福特工厂取经。 1953年2月，“好产品，好主意”的全员改善活动拉开了帷幕。 最初的一年，收到各方面的改善仅仅183件； 到1955年，达到1000件； 到1965年，达到10000件； 从1968年至1980年，共征集改善建议430多万件。 * 无止境的全员改善 周朝时，文王问姜尚怎么样才能成为明君？姜太公曰：“以天下之目视，则无不见也。以天下之耳听，则无不闻也。以天下之心虑，则无不知也。” 治国如此，办企业亦然！ ——这也是丰田改善制度所追求的境界。 全员改善活动充分调动了职工的积极性和工作热情，又营造了团结友好的气氛，还为公司节省了一笔巨大的开支。 * 四、“挑战计划”： 三项改革 五大主题 人 挑 战 计 划 才 “挑战计划”以环境的结构变化为基础，以多样性和创造性为核心，其目标是“建立一 个拥有多样性人才的企业，这些人才能够在多样化的领域中，发挥创造性的同时充 满活力地进行工作“。 * 三项改革： 第一 提高骨干职员的积极性、生产效率和重新审视人才培养的结构； 第二 对事务技术人员的工作方法和思想意识的改革； 第三 组织、管理上的改革。 * 五大主题： 一、消除论资排辈的要素： 将科长及以上级别管理人员的工资体系改为成果主义；年龄和工作时间不与待遇和晋升挂钩； 停止6级业务能力工资的考核点； 二、以普通员工为前提进行培养和有效利用： 专门人才的培养： 具有很强的专业能力； 具有能够自行设计课题并解决该课题的能力； 具有推动事业发展的领导能力； 具有能够以世界为舞台有效发挥作用的意志和实行能力。 * 五大主题： 三、有计划地培养人才和明确培养责任： 由对部下的“适应性评价制度”，转向追问上司如何培养部下的责任； 四、建立起新型经理的形象： 针对经理的考核要素进行全面修改； 五、为在公司内外发挥应有的作用提供场所和进行支持 为公司所谓“靠边站的人”提供能够发挥其作用的工作机会。 * 五、全球人事制度： 急速充实人事制度的丰田，继引进挑战计划后，又于1999年引进了“全球人事制度”。 首先，将在总公司录用的和海外录用的主管人员一起作为“全球人才”进行登记，实现统一管理。在全世界统一了人才评价标准。 其次，以登记的人才信息为基础，将全球的300个战略地位较高的职位认定为“全球职位”，经过系列审议后，对人事进行有效调整。 这种人事制度的最大特点，就在于让具有多种价值观和不同文化背景的人才掌握丰田的经营哲学。 2001年5月，全球人事部将丰田企业文化汇编为《丰田之路2001》一书，以日文和英文版向公司员工发放了8300多册。 * 第五篇：丰田文化 * 丰田的企业文化 丰田企业文化 关 注 人 性 追求创新 丰 田 宪 法 愈战愈勇 * 一、追求创新 福特的“大规模生产模式”不适用于日本 改进福特的生产体制 设计制度，鼓励员工创新 JIT生产模式 如今，备受瞩目的“流程再造”，本质上就是本着“精益生产模式”重塑企业组织结构，可以说“JIT生产方式”相对于“大规模生产模式”是原创性和革命性的创新。 * 改善制度 奖励制度 产品研发周期降到14个月 混合动力技术走在尖端 * 丰田宪法 “能使经济增长经常保持辉煌业绩，这并不容易。如果企业家掌握独特的经营哲学，并将其渗透到企业组织最底层的话，在经济低潮时就会有很强的抵抗力，景气时期的发展能力便会更加出类拔萃”——日本经营专家上野明。 1972年，丰田制定了《丰田基本理念》，记载了丰田的经营哲学，明确了丰田的社会使命，表明了顾客、公司职员、交易客户、社会和股东的利益，以及如何实现《丰田基本理念》等，可谓之“丰田宪法”。 1997年，时任总经理的奥田硕再次修改“丰田宪法”如下： * 丰田宪法： 遵守国内外的法律及其精神，通过公开且公平的企业活动，力争成为受国际社会信任的企业市民； 尊重各国、各地区的文化与习俗，通过扎根于各地的企业活动，为经济和社会发展做出贡献； 以