金辉薪酬福利办法及实施研讨20.pptVIP

* 建立动态的薪酬体制，形成与绩效挂钩的报酬机制和激励机制 —— 金辉薪酬福利办法及实施研讨 福建金辉集团有限公司 深圳市华盈恒信管理顾问有限公司 2006年8月研讨修订稿 保 密 JHDC-ZZ-01 目 录 一、制度讲解/修订内容呈现 二、各部门提交问题/分析/措施/办法 三、关于薪酬设计原理及激励效果分析 四、薪酬与其他模块衔接及实施计划 五、高层讨论 二、各部门提出问题及应对措施 部门 主要管理者 提出问题 分析/措施 客服部 王文清 1、评估路线不利产权员，劳累/风险；2、客服整体评估低别的部门 1、企业发展选择，大局；2、与考核挂钩；3、个人能力尚有薪酬区间 林清平 1、不知道结果如何来的；2、偶尔参与；3、顾问评估职级与实际不符 1、尽可能组织参与；2、相关内容自助式学习；3、绩效评估小组工作；组织重评 办公室 王清龙 1、技术分级问题；2、如何导入市场化薪酬标准问题；3、制度超前性 1、体系不同，发展分工适应差异化，应按职位说明；2、人岗匹配问题，人工成本；3、执行性 成本 陈家仁 1、运营费用指标由财务部提供； 1、同意 设计 汤总 1、设计职位价值比相对成本部低了，应为相当；2、市场招聘标准 1、重新定位与技术之路；2、 外联 严敏 1、外联人员发展与上限范围；2、副经理工作分工 1、输出与合理流动；2、KPI相同 辛晓玲/陈绍炎 / / 财务 毛总 1、财务公开性合适性；2、 林明辉 1、关于项目成本指标修订；2、个人职位指标； 工程部 陈元藩 1、工地补贴；2、绩效考核实施 1、模拟期 张鸿 1、工程副经理职位评估 1、职位职责重大变化；2、组织重评 人力行政部 庄跃京 1、新设职位没有级别；2、切换工资 从理解上看还需加强企业知识管理与管理人员的自我学习 正确引导岗位之间的比较 三、关于薪酬设计原理及激励效果分析——职位评估与3P付薪理念 职位说明 职位评估 目标设定 绩效考核 薪酬策略/政策 人才能力发展 职位管理 能力管理体系 绩效管理体系 根据职位付薪 根据业绩付薪 根据能力付薪 公司的全部价值 劳动 知识 企业家 资本 创造了 创新工作、管理责任、复杂任务等处理 最稀缺资源，现代企业核心竞争力 强调现代分配理念，有效变革企业文化： 3P付薪理念与金辉薪酬体系设计，在总额不大增长情况下，有助于拉开差距，使有发展潜力的员工获得与外部市场薪酬水平接轨，提升员工满意度 0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 1 职位等级与薪酬关系 ----根据职位付薪 基本任职资格 理想任职资格 未来薪酬水平 3、根据能力付薪，具有上下限 2 20-50%薪酬与日常绩效 挂钩（绩效工资/奖金） ---根据绩效付薪 3 4 职位晋升 本图只为图示说明关系，与实际情况可能不符 从长期来说，达成集团目标要靠提高管理团队能力和素质，其关键是应用绩效结果进行绩效改进，人才配置优化，培训开发 在用人上更鼓励创新与人才脱颖而出；在管理团队优化上下决心，执行淘汰制度；注意控制和精简管理岗位编制 将优秀人才抽调到公司急需加强的部门 逐步建立良好的职位轮换机制，培养发展人才 高级职位上招聘优秀的新员工 鉴别各部门各级别上的最优秀的人才 将最有潜力的优秀人才提升到重要职位上去 淘汰不合格的员工/干部 为优秀人才提供空位 对不同职位提供最优秀人选 淘 汰 轮 换 招聘与提升 形成具有综合管理/技能的干部队伍 根据绩效结果进行人才的配置 四、薪酬与其他模块衔接及实施计划 切换办法示例 策略：“老人老办法，新人新办法” 1、先做一次工资切换： 按对在职员工进行薪酬套入，按其现有收入及所在职位的评估等级，对照其原工资标准，对应到合适的职等薪级。 (1) 如果原工资低于职位薪点表中该职位等级中的最低切换工资（薪带后降级），则按最低工资计； (2) 如果原工资接近该职位等级某等，以某等工资标准计算。 (3) 汇总分析新标准工资总额增加、变化及合理性 2、如未见总额增长，考虑总额增薪5-10%导入绩效工资制 考虑是普调还是结构调整，如需进行不同层级、不同类别结构调整则 (1) 用结构调整表计算实际增长幅度及增长率 (2) 组织能力评定，并排序。 (3) 按不同增长率计算单个员工工资。 (4) 切换进入薪酬体系表 3、确定绩效工资比例：根据职位的工作性质，对