金洲集团财务制度改革方案05.docVIP

PAGE 20 文件编号：4.Ⅰ.5公司资料号：04.41.05 文件编号：4.Ⅰ.5 公司资料号：04.41.05 金洲集团 财务制度改革方案设计 （内部资料不得外传） 策划设计： 张俊杰 张一腾 张 溯 朱彦元 五占新 卞霞文 庄 琳 审 定： 张俊杰 俞锦方 上海三元企业管理有限公司 目 录 第一部分 现状及原因分析 第二部分 财务集中管理方案 第三部分 全面预算管理推行计划 第四部分 附件 第一部分 现状及原因分析 一、金洲集团财务管理现状 金洲集团有限公司（以下简称“公司”）的财务管理分别承担现金、记帐、总帐等工作，大致业务如下：记帐、出纳、审计、预算。财务管理的会计计帐职能基本实现，但未能发挥其管理会计和财务管理的功能。 二、问题及原因分析 1、财务管理职能定位问题 公司的财务部门目前仅仅定位于会计核算职能，由此限制了其决策支持能力之发挥。公司目前尚未真正推行全面预算管理，全面预算管理理念亦未得到各相关部门的理解与重视。虽然财务管理部门每年编制预算，但编制过程和执行过程有较大差异。公司经营过程中，全面预算是以财务为中心的管理活动的工作基础，公司必须强调预算编制和预算执行工作，并据之建立考评体系，力求在编制、执行、调整以及与实践的对比分析中提高管理水平。 原因：一方面受公司现状的影响，比如信息集成的决策支持功能未实现，造成公司战略制定缺乏相应基础；另一方面可能受到主管财务的高层管理者的经营理念和管理思想影响，没有形成全面预算管理体系，并缺乏相应的配套支持措施。 深入原因：与公司目前缺乏前瞻性战略有关系。 2、公司运行机制问题 （1）公司各相关部门之间相互独立、不同部门提供的相关内容之数据有较大差异。 原因：业务整合不够。 深入原因：部门间人员缺乏协作观念，各部门局限于本部门利益，缺乏系统性整体观念，由此给其他部门造成一定难度。 （2）考评激励制度与全面预算管理不匹配。 原因：以前并未推行全面预算管理，公司亦未建立完善的标准成本管理体系，因此考评体系与之不配套。 3、制度执行与内部控制问题 财务管理部门的内部控制职能有待加强，各管道公司的销售、制造、采购、仓储与财务部门间的合作与监控能力尚未实现。 4、解决以上问题的措施 财务管理只是企业管理过程中的一个环节，其工作需要其他相关部门的配合与支持，尤其需要高层管理者的重视与推动。公司财务部门人员虽很努力，但是，其监督控制作用并未能有效地发挥出来，这需要引起公司管理层的重视。 （1）财务制度必须严格执行。部分财务制度需进一步完善和健全。如信息报告制度、报销制度等。这些制度为公司内控制度，只需结合公司的经营目标和内控要求来进行修改。 （2）部门之间的合作观念亟需提高，不能“部门割据、自我中心”，否则不利于系统整体效率的提高。 （3）责任不明，职责不清的现象必须改善。 第二部分 财务集中管理方案 一、成立财务部中心 公司财务管理职能需重新定位，为了实现以财务管理为核心的管理职能，提高财务管理的决策支持能力，公司有必要加强财务的计划管理职能，将财务管理转变为计划财务管理。 二、建立全面预算体系 1、全面预算基本思想 分销制造 分销 制造 财务 财务 全面预算建立在各部门合作基础上，它将企业制造、销售与财务信息有机结合，从而加强企业的综合协调能力与控制能力，因此需要： （1）高层领导的支持。 （2）中高层管理人员培训，强化全面预算管理理念。 （3）加强对相关业务部门的培训，统一全面预算管理方法。 2、选择全面预算方法 全面预算方法：固定预算；弹性预算；零基预算；滚动预算等。建议采用弹性预算，当基础信息工作和管理信息系统完善后，可考虑采用滚动预算或零基预算。 预测方法： 环境分析法：SWOT法、BCG法、波特产业竞争力分析法等 定性预测：德尔菲法；因素评分法等 定量预测：加权平均、指数平滑法、线性规划、多元回归等 建议：a对计划部门、销售部门等人员进行定量技术方法培训；b利用计算机决策支持功能。 三、实现集中信息控制平台 制造、分销和财务构成了企业经营活动的三大基础模块，三大模块的信息集成与有效合作将极大提高企业的经营效率和竞争优势。全面预算管理体系的构建需要加强部门间的信息集成，从而实现提高企业的计划与控制能力之目的。ERP系统是企业推行全面预算管理的强有力的技术支持工具，它能够有效地实现信息集成，为全面预算编制和实施提供支持。 四、实行标准成本管理制度 计划与控制为管理的两大基础职能，需要标准成本体系的支持。标准成本为计划与控制工作提供了标准和依据。结合本公司的经营特征，公司应确定标准成本体系的具体内容并建立该体系，使之成为企业控制活动的重要依据，从而为企业战略决策提供信息支持。（具体作法参照附件） 五、推行目标管理方法，构建以财务管理为中心