创新无处不在创新无时不有.ppt

5、实际流程的现场白描 由于定制性产品的不确定性较强，二次设计的准确程度往往较低（包括：来自设计部门的更改和来自客户方的更改）。 而现有流程当中每次细小的更改都要通过“若干部门，三大中心”，（营销中心、生产中心、研发中心信息室）。 车间一线员工的反馈： 现在很简单的修改都要等通知，而下一个通知至少要1—2天的时间，也习惯了，有其它订单我们就先做其它订单，没有其它订单我们就只能等通知，如果我们不等通知直接干下去，公司说我们不按工艺图纸生产，考核扣分； 现在每个订单都要有好几次修改（4、5次），没有一个订单是顺利生产的（订单一次通过率）； 营销产品部总说我们生产不出来，其实货期都耽误在这些扯皮的时间上了。给我们的感觉就好像明明可以直接到站的车，非要在中间设好几个停站。 6、实际流程的现场白描 对于资料的发放，按流程我们应该找工艺部，但现在我们都是直接找二次设计（营销），有时找到二次设计人员说资料已经发了，到信息室说没收到，一查压在产品部信息员（专门负责文件发放的人员）。 有时出现软件程序需要调试的情况，就要研发部门参与，时间就更长，甚至导线工艺也要修改，我们就要重做。 例1：DUM-48/25D10室外电源柜，断路器的变更，分公司等待着发货；而生产部门“等待通知的下达，否则责任不清”。 例2：5月份，56号订单，结构配电做完了，导线工艺还是下不来，只能等。 例3：5月份，39号订单，DUYD-P/15，原来是客户自行安装“火灾控制器”，结构配电工艺和导线工艺上都没有，7天前就生产完成了，现在突然说由车间安装，结果要重新采购，生产完的产品只能等“火灾控制器”到了再说。 7、创造价值的流程环节 结构、配电工艺 机柜采购 机柜检验 线路板、配电安装 现场测量 整理发放 导线安装 订单接收 合格 不合格 出现配电工艺与导线工艺不符等情况 EPS产品部（营销） 生产中心采购部 生产中心EPS组装车间 质量部 研发中心信息室 生产中心计划部 信息传递 物料计划 主计划 生产计划 安装完成追踪配电工艺 追踪并调整生产计划 信息追踪 技术文件整理 调整生产计划 0.5T 0.5T 0.5T—1T 更改技术文件 调整生产计划 信息追踪 文件重新发放 整理发放 调整生产计划 导线安装 产品交付 注释： 红色部分为创造价值的流程环节 蓝色部分为创造价值的辅助环节 8、流程冗长背后的因素 不能简单的认为是研发部门（包括二次开发部门）的问题造成生产稳定性下降，而是由于定制性产品往往交期要求相对规范化产品的要求更高，我们不可能在严密论证设计方案的基础上再投入生产，实际上是“边开发，边生产”。 所以，定制性产品生产环节的不确定性是必然的，其本质原因在于客户需求的多样性。随着商业竞争的加剧，谁能更好的为客户提供“定制化”的服务将成为竞争的关键环节之一。 德鲁克说过：我们无法控制环境，也无法准确预测它的变化，我们只能培养我们自己的柔性，至少比我们的竞争对手更加具有柔性，从而在商业竞争中幸存下来。 这就要求我们：一方面前置客户需求的研究，进而有能力准确的预测和影响客户对产品的需求，而不仅仅是响应式的下达生产订单。另一方面，我们不能简单的躲避复杂性的产生，而应该提高“研产销的柔性” 与衔接效率，减少不创造价值的流程环节，以应对更多复杂问题的产生。 9、产销衔接 产销衔接的困难……需求的不确定性……个性化的日益增强……生产能力的相对刚性……备货式生产的难题 生产模式的转型……小规模生产……大规模生产……大规模定制 点效率与线效率 “备货式生产”的难题 柔性化生产方式的困境 10、“备货式生产”的难题 采购周期4个月 环境的不确定性 （竞争者、经销商、零售商与消费者） 分品种销量的预测能力有限 各环节存货的压力 滚动计划－补货－分销平台的状态多样化 渠道策略缺位（关键客户） －价格策略缺位－产品策略缺位（主力机型产品）－促销策略缺位－ 2：8法则落空－存货状态恶化－存货风险 11、柔性化生产方式的困境 JIT（准时制生产方式）－－降低品种转换时间－－一件为一批次－－缩短生产周期 丰田公司（70年代），车种增加了3倍，单车产量减少75%，劳产率增加了1倍。 有效处理“多样化与标准化”的矛盾 生产成为强有力的竞争武器 准时制的难题……外部供应链的响应……内部供应链的管理……订单组织方式……部门化与流程化 12、丰田的拉式生产方式 成品库 后工序 前工序 零件库 材料库 订单 交货 “拉式”生产组织方式 13、产销衔接总体流程 需求跟踪 信息处理与加工 结构性信息 非结构信息 需求滚动预测 订单交付计划 长周期物料 总体产能规划 订单评审 产销订单协议 订单生产计划 三月滚动计划 季度滚动计划 中短周期物料计划 物料采购 月计划 周计划 采购计划 生产作业准备计划 生产作业计