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20XX区域经理年终工作总结.docx 8页

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20XX区域经理年终工作总结   背景:“抓破脑壳也写不出来!”“泡了茶,抽了烟,憋了一晚上还是没写出半个字。”“叫我做销售还行,写总结不是存心为难我吗?”时值年底,年终总结的写作成为很多大区经理的心病,公司催交年终总结,不少大区经理都急得团团转。完全失去了平时统领一方冲锋陷阵的豪情,慨叹“做市场易,写总结难。”   实际上,年终总结不仅只是一项工作任务,它至少有三个方面的功能:   1、及时总结功过得失,指导自己未来工作方向。“销售是一碗青春饭!”,营销人,给予自己表现的时间并不长,进入业界,一不小心就成了三十好几。如不善于及时总结,随时调整自己,很可能变成“老”业务员。大区经理也一样,如果年年都是老三样,没有自我学习成长,很快也会被“长江后浪推前浪”给推掉。   2、实现实践到理论的飞跃。营销科班出身,总结一年的实践与自己所学理论相对照,思考新的营销方法或总结新理论;如果是半路出家,年终总结可以帮助自己将工作实践上升到理论的高度,一是指导自己,二是可以教育自己所带的销售团队。   3、与公司管理层沟通的机会。大区经理长期驻外,要获得公司的支持和管理层认可,与公司管理层的沟通至关重要。这种沟通不是平时打几个电话能解决的,它既是互动,更是自我表现和表达。年终总写好了,客观的汇报分析一年的成果,表述自己一年在外左冲右突的“艰辛”,获得管理层的认可,或提升或获得来年更大的销售政策支持。做得好,但不会借总结的机会表现自己的,只能是在一边发牢骚:“[我爱营销],做得没我好却升得比我快。”   下面以A品牌华南大区经理的年终总为范例,简述年终总结的结构和写作要点:   样本:   A品牌20XX年华南大区工作总结 华南市场在公司的支持下,迅速扩展销售渠道,并于年中重新开发了被一度放弃的海南市场。完成了销售任务,回款同期增长%,现就一年来的工作总结如下   一、本年度工作总结   销售回顾   华南市场由于中小品牌众多,迪彩、亮荘、蒂花之秀这类新品牌又切入终端卖场抢占份额,20XX年和20XX年都处于销售下滑态势。今年能止跌,并实现%的增长,主要居于两个方面的原因:一是收回了沃尔玛的经营权。沃尔玛之前一直由经销商供货、结款,我们提供促销人员和促销活动支持,经销商享受利润。由于经销经营资金有限,沃尔玛新店逐淅增加,经销商从前年底开始就经常不能满足沃尔玛订单需求;同时,经销商对利润要求高,对店方基本上没有销售支持,造成沃尔玛对我们品牌不够重视,给予的陈列或堆码支持都较少。这些原因直接影响到了销售的增长,去年底开始与经销商协商,于今年初成功收回沃尔玛的经营权。沃尔玛转为公司直营后,没有再出现断货情况,加大了对店方的促销支持,沃尔玛全年直接增加销售920万元。   另一方面,重新开发了海南市场。海南市场前年因为经销商原因被公司放弃,今年6月份寻找了新的经销商合作,重新启动运作,半年时间直接增加销售372万元。   经营分析   按年初预算,华南大区销售费用点数为27%,利润指标为10%. 由于我们是以终端销售为主,需要配置大量的促销人员,销售代表和内勤人员也相对较多,所以人员工资一直居高不下,在%左右徘徊,占了销售费用很大比重。华南市场因为费用高居不下,已经连续两年没有完成利润指标。   为了降低销售费用,提高经营利润,华南主要做了两个方面的调整:一是优化人员。省办经理   理带头兼省办所在地区域经理、区域经理兼部分卖场管理工作,整个华南市场直接减少销售代表15名;核定每个省办含仓管、文员、出纳内勤人数为3名,不能随意增加。另一方面,改变了卖场的投入方式。之前由于多年终端销售习惯,只要是上了货,销售达到3000元的卖场,都会配置1名促销人员,人均产出极不合理。今年作了调整,撤掉了单店产出在4500元以下的驻店促销人员。同时加大家乐福、百佳、好又多、沃尔玛、吉之岛、华联、柳州佳用连锁等重点零售卖场的投入,通过提高单产来降低销售费用。通过这两项工作,人均单产从20XX年万/人提高至万/人,直接降低了销售费用。   存在问题   华南市场虽然销售增长,但仍存在较大问题,尤其表现为销售队伍不稳定和销售渠道不够下沉两个方面。 销售队伍不稳定,由于广东市场大小日化品牌众多,整个华南市场对日化类销售人才需求过剩。一些中小品牌为了吸引有经验的销售人员和取得经销商资料,往往以高薪引诱,导致成熟品牌的销售人员流失。今年年初从兄弟市场调到广东市场8名资深区域经理,有4名跳槽至同类中小品牌,1名辞职,直接影响到了广东市场工作。   销售渠道不够下沉,以目前重点投入大型卖场,保护经销商利润的销售模式,使得我们的产品停留在一二级市场销售,三四级县级市场和工业区外来工聚居地很难见到我们的产品销售。这主要由于产品销售多年,价格已经透明,三四级县级市场分销商销售利润空间小,失

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