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尤里奇:详解 HRBP 四种角色与人力资源转型策略
1 时势造英雄
早在 20 世纪 80 年代末期,戴维•尤里奇就已经活跃在学术和咨询界,是 GE 群策
群力专家团队的核心成员。但真正使其脱颖而出成为 HR 领域顶级大师的,却是担任《哈
佛商业评论》总编托马斯•斯图沃特的那篇“炸掉你的人力资源部”的文章。
斯图沃特的文章一石激起千层浪,争论异常激烈、一片混乱。关键时刻,尤里奇站了
出来。
尤里奇通过重新界定问题,巧妙地避免了陷入争论的旋涡当中。他指出,是否废除人
力资源部这样的问题是个坏问题:如果有价值,当然就不废除;如果没有价值,当然应该废
除。
同时,他抛出了一个更有现实价值的问题:人力资源部到底该如何创造价值?
由此,他提出了成就其大师地位的第一个观点:人力资源部门不应该再关注活动本身;
人力资源部不应该关注做了什么,而应该关注产出是什么。
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在此基础上,尤里奇发展出 HR 角色与贡献四象限模型,被几乎所有优秀企业采用,
对人力资源实践产生了深远的影响。尤里奇后来位居《财富》杂志 2001 年度管理大师之
首,因为人们津津乐道尤里奇的四象限模型。
2 一道选择题
在美国密歇根大学的 MBA 课堂上,尤里奇最喜欢抛给学生一道选择题:谁应该为公
司里的人力资源活动负责?
A .各部门管理者
B .人力资源人士
C .各部门管理者和人力资源人士合作
D .咨询专家
E .没有人,自生自灭
大部分的学生都会选 C。尤里奇会告诉他们,C 是错误的,正确的答案是 A。
他告诉学生:“从根本上讲,各部门管理者对公司的产出和流程负有最大的责任。他
们负责为股东提供经济利益,为顾客提供产品和服务,为员工提供工作的价值。为了达成这
些产出,各部门管理者必须承担起人员管理的责任。”
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即使是鼎鼎大名的专家,也并非都对这个常识性的问题有着正确的认识。鼓吹要建立
最强大的人力资源部来驱动组织运行的,大有人在。
尤里奇则一直旗帜鲜明,不改初衷。在最近出版的 HR Transformation 一书中,尤
里奇仍然不忘强调:“真正的人力资源转型,将会进一步强化直线经理在打造组织能力和人
才队伍方面的责任。”
这位毫不讳言“喜欢 HR”的专家,却一直保持着清醒的头脑,实在难能可贵。
3 HR 要向企业一样的经营
尤里奇还提出,HR 部门应当像企业一样运营。
在这个“企业” 中,有人负责客户管理,有人负责专业技术,有人负责服务交付。
他在《人力资源最佳实务》(Human Resource Champions: The Next Agenda for
Adding Value andDelivering Results )中,尤里奇最先提出了 HR 部门的组织架构再设
计框架,几经完善,变成今天大型企业中流行的三角模型。
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三角模型的三个角分别是:人力资源业务伙伴( HR Business Partner ,HRBP )、
人力资源专家中心(HR Center Of Expertise ,HR COE )和共享服务中心( HR Shared
Service Center ,HR SSC )。
以 IBM 为例。自 20 世纪 90 年代早期,IBM 开始致力于人力资源转型。在经历
了持续不断的创新实践后,到 2007 年,IBM 的 HR 转型达到了一个崭新的高度:它在
组织运营层面实现了共享服务中心、专家中心和 HR 业务伙伴的架构。
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像企业一样运营,要求人力资源部首先要找到自己的客户,并知晓客户的需求。
公司高层管理人员显然是人力资源部最重要的客户。在大型组织中,高层管理人员众
多,需求千差万别。为此,人力资源业务伙伴的角色应运而生。人力资源业务伙伴定位于高
层管理者的参谋和伙伴,为之提供咨询服务和解决方案,以确保 HR 贴近
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