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二零一零年十月
投资公司业务发展战略
第一部分 投资公司组织架构
3
1. 投资公司组织架构
董事长
总裁
副总裁
顾问委员会
决策委员会
财务总监
投资总监
行政总监
审计总监
财务部
投资部
投行风投部
项目管理部
行政部
办公室部
人力资源
项目部
第二部分 投资公司发展战略
5
2. 投资公司发展战略
战略规划
管理架构和模式
管理体系建立
拟定总的战略目标规划体系
在行业和产业分析的基础上,拟定未来发展的业务组合策略
资本运营策略建议
人力资源战略规划
设立管理模式,以适应投资公司的今后发展战略
公司应采用的组织结构
公司应建立的集团化管理的母子公司管理模式
确定投资公司的核心业务流程
公司各部门的职责和各岗位的职责
公司薪酬和考核激励制度
建立公司管理制度体系
《公司组织结构调整方案》
《公司母子公司管理模式
报告》
《公司业务流程优化方案》
《公司部门职责和岗位说明书》
《公司薪酬和绩效考核手册》
《公司管理制度汇编》
战略定位
分析公司内部资源及优势,以及外部宏观环境;
明晰企业的战略定位和核心价值
《公司战略定位方案》
公司的主体思路及工作成果
6
宏观经济分析
地区经济分析
市场分析
趋势分析
经济发展趋势
GNP
产业结构
增长率、通货膨胀率
物价指数、零售价格指数
工资水平
储蓄水平、可支配收入
利率
失业
行业政策和法规
WTO的影响
世界经济趋势
经济发展趋势
GNP
产业结构
物价指数
工资水平
储蓄、可支配收入
就业率
当地产业政策
工业和商业趋势
工业园区、商业区
行业政策和法规
WTO的影响
当地经济其他发展趋势
市场整体规模状况
上海细分市场结构分析
公开和咨讯的统计数据分析
正建和规划的行业统计数据
供需状况整体分析
价格指数
价格走势
行业整体规模状况
细分市场结构分析
供需状况整体分析
产业价格指数
产业价格走势
产业需求整体预测
对与外部环境和现有行业和产业进行分析研究
2. 投资公司发展战略
7
第一层面
核心业务
第二层面
新兴业务
第三层面
候选业务
迅速扩展核心业务的规模,加快对现有业务整合,在第一层面业务上建立核心竞争力
进入战略性投资行业,建立未来发展的持续动力和利润来源
积极探索大规模产权资本运营,通过产权重组,扩大控股集团规模
形成三个层面的业务组合
2. 投资公司发展战略
8
投资回报预测
公司利润目标
公司净资产目标
公司销售
收入目标
公司总成本开支目标
净资产利润率
销售利润率
投资项目A销售收入预测
投资项目B销售收入预测
国内市场
地区1
预计销售数量
地区2
地区3
预计销售单价
比较
调整
+
-
+
+
x
财务目标示意
管理费用
科研费用
公司总部
分、子公司
分公司1
分公司2
分公司3
+
+
+
+
财务费用
销售成本
+
+
预测
现实
2. 投资公司发展战略
9
独立开发核心能力是企业构建核心能力的一种基本策略。它是指在企业战略目标指导下,遵循一定的模式和程序,实现企业资源和知识的最佳配置和有效利用,最终建立起企业的核心能力。
其优点是稳健、有序、控制程度高,其约束条件是企业必须具备一定的知识和资源,并且需要相当长的时间
联盟联合可以通过企业间资源的相互依赖和经营活动的互补,使企业的资源和知识要在联盟中进行新的组合和延伸,从而形成一种能更多地获取潜在利润的能力;同时通过联盟企业间的相互学习,形成新的知识和技能创造了条件。但是联盟联合以完全松散的企业关系和组织结构的强弹性替代产权交易行为,机会主义的风险很大,这一特点制约了企业核心能力的建立。
合资合作企业建立在财产投入的基础上的,存在着严格的契约关系和治理结构,借助于它,组织长期以来所积累起来的知识得以在组织间传递。
但合资合作双方在动机方面、信任方面和日常经营管理方面常常存在着冲突和障碍,常常为争夺控制权而损害了合资企业的发展甚至导致合资企业的解体。
内部发展
联盟联合
合资合作
收购兼并
收购兼并不存在与被兼并方分享控制权的问题,因而可以在兼并后按照企业的战略目标和战略计划进行知识、资源和能力的重新组合和配置,构建起企业的核心能力。与独立开发核心能力的方式相比,兼并则具有时效快和可得性的特点。虽然要完成从寻找具有某种资源和知识的兼并对象到实现兼并,进行资源重组,构建起核心能力整个过程也需要一定的时间,但这比通过独立开发构建核心能力显然要快得多
2. 投资公司发展战略
10
战略研究中心
下级企业
下级企业
投资中心
决策中
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