08产品线管控宣讲工程、设计、招采、成本宣讲142p.pptx

;2;系统创新 : 根据近二十年对房地产开发行业的实践、思考与总结，我们提出了 管控链 、价值链和供应链 为三条主线的房地产企业专业操作系统。 这是开发商企业运作必须具备的视野与能力。 这是实现精细化管理的基础;案例：万科的两次扩张：万科历史上有过两次扩展，结果大相径庭。 第一次是在92——93年，一下子将房地产业务扩张到十几个城市。结果是彻底失败。原因是什么？不是没有好项目，不是没有市场机会，而是专业化管理跟不上。;;;7;案例讨论：选择哪一个架构？;创新点：以专业优化组合为基础的 资源配置与架构管理系统;架构管理的关键点： 用结果为导向的管理架构，取代分工为基础的管理架构。 按职能划分部门，撤销设计部，建立产品研发部 建立主管计划的管理部门 将部门职能细化成工作清单，并搭接好部门接口 根据细化的工??清单定岗定编 通过授权，将完成工作的必要权力授予责任人 建立集体决策的机制，避免业务决策权力过于集中;缺乏计划运营管理系统 走到哪儿黑 走到哪儿歇 三拍计划 拍脑袋 拍胸脯 拍大腿 眉毛胡子一把抓 碰到什么解决什么 谁影响自己不知道 自己影响谁也不知道 各部门之间信息不对称 给自己留足时间 我尽力了，反正我也没闲着 只有工程部最着急 ;开发商计划管理现状;计划管理是项目运营的主要管理手段。 计划管理有四个方面的意义：;14;房地产企业的发展战略 及五年发展规划;项目开发计划系统;;标准工作周期案例2（项目总周期）;公司计划的执行与监控;创新计划管理的关键点： 做好战略规划，指导每一步企业行动 建立四级计划系统，将企业的战略规划层层分解到每个岗位 量化所有的计划指标，使之可以考核 通过紧前条件，将所有工作链接成一个系统 严格监控、协调计划的执行 用零和原则使计划考核简单化;方案优化;;一位设计院负责人这样说，大多数设计师，在设计前期主要关注建筑风格，建筑形式；在设计中期主要关注建筑的功能关系、空间关系；设计的后期主要关注建筑是否满足规范要求，图纸能否通过政府相关部门的审查。设计师们基本不关心经济概念。;目标成本确立 (建设前期) ;项目决策;前期管理;创新成本管理的关键点 用市场倒推法确定造价标准，并指导设计工作 先算后花，确定成本结构，建立目标成本系统 建立合约规划指导采购工作 为每个目标成本确定责任部门或责任人 建立成本动态分析与控制机制 将超支的成本消化在项目运作的过程中，不要等秋后算账 严格成本考核，使成本控制成为每个员工的责任;我们是谁？;我们是谁？; 我们是谁？;我们是谁？;我们是谁？;我们是谁？; 工程管理操作指引;一、 工程前期各阶段的管理;一 、工程前期各阶段的管理;一、 工程前期各阶段的管理;一、 工程前期各阶段的管理;一、 工程前期各阶段的管理;一 、工程前期各阶段的管理;一、 工程前期各阶段的管理;一 、工程前期各阶段的管理;一、 工程前期各阶段的管理;一 、工程前期各阶段的管理;一、 工程前期各阶段的管理;工程管理操作指引;二、 施工准备阶段的管理;二、 施工准备阶段的管理;二 、施工准备阶段的管理;二、 施工准备阶段的管理;二、 施工准备阶段的管理;二、 施工准备阶段的管理;二、 施工准备阶段的管理;二、 施工准备阶段的管理;二、 施工准备阶段的管理;二、 施工准备阶段的管理;二、 施工准备阶段的管理;二、 施工准备阶段的管理;二、 施工准备阶段的管理;二、 施工准备阶段的管理;二、 施工准备阶段的管理;工程管理操作指引;三、进度管理;三、进度管理;三、进度管理;三、进度管理;三、进度管理;三、进度管理;工程管理操作指引;四、技术管理;四、 技术管理;四、 技术管理;四、 技术管理;四 、技术管理;四 、技术管理;四、 技术管理;四、 技术管理;四、 技术管理;四 、技术管理;工程管理操作指引;五、 质量管理;五 、质量管理;五、 质量管理;五、 质量管理;五、 质量管理;五、 质量管理;五、 质量管理;五、 质量管理;五、 质量管理;五、 质量管理;五、 质量管理;五、 质量管理;五、 质量管理;五、 质量管理;五、 质量管理;五、 质量管理;工程管理操作指引;六 、成本管理;六、 成本管理;六、 成本管理;六、 成本管理;六、 成本管理;六 、成本管理;工程管理操作指引;七 、对监理单位的管理;七 、对监理单位的管理;七、 对监理单位的管理;七 、对监理单位的管理;七、 对监理单位的管理;七 、对监理单位的管理;七 、对监理单位的管理;七、 对监理单位的管理;七 、对监理单位的管理;七 、对监理单位的管理;七、 对监理单位的管理;工程管理操作指引;八、 档案文件管理;工程管理操作指引;九