罗兰贝格-宇通客车-战略制定和组织结构战略性调整工作方案设计集团发展战略报告.pptVIP

通过制定科学的总体发展战略和营造卓越的企业文化来实现企业的持续性增长 第一阶段：战略制定和组织结构战略性调整方案设计 集团发展战略报告郑州宇通客车股份有限公司 中国，郑州，2003年8月;本报告主要针对宇通集团总体发展战略 ;回答宇通集团在未来发展过程中面临的三个战略性问题;内容 ;管理概要 ;宇通集团发展战略管理概要（1/3）;宇通集团发展战略管理概要（2/3）;宇通集团发展战略管理概要（3/3）;B. 宇通集团发展愿景和发展目标 ;企业愿景主要体现企业管理层对企业未来的期望;宇通集团的使命;宇通集团的核心经营理念;中国一流的以商用车业务为主业的新兴产业集团;为了实现长期发展目标，宇通集团需要分三个阶段来逐步实施;我们预期房地产、零部件（包括内配）、工程机械业务2008年总共实现66亿左右的销售收入和带来6???左右的税前利润;罗兰?贝格对宇通的房地产业务的销售收入等关键财务指标进行了假设和预测;根据河南本地房地产的发展态势，我们对未来的产品结构进行了初步规划;我们预计房地产业务2008年达到5.7亿的销售收入和实现1亿左右的税前利润;零部件业务模型的基本假设;我们预期2008年零部件业务板块实现40亿左右的销售收入，实现近4个亿的税前利润;我们预计2008年零部件外供收入可以达到7.5亿，实现0.7亿左右的税前利润;我们预计2008年零部件内供收入可以达到33亿，实现3亿左右的税前利润;零部件业务收入和利润状况预测分解;零部件业务收入和利润状况预测分解（2）;零部件业务的投资预测;经过初步框算，宇通的客车底盘业务2008年的销售收入在23亿左右人民币;4.3;工程机械业务在提升现有装载机主业的同时，必须积极拓展新的细分市场才有可能实现业务增长目标;工程机械业务收入预测模式的基本假设;B. 宇通集团战略模式（业务范围）选择;B1. 宇通集团多元化战略的选择;摆脱单一主业所带来的系统化风险、充分利用宇通的资源优势、把握中国体制环境变革所带来的机会是宇通实施适度多元化的主要原因;虽然大、中型客车仍将保持较快的市场增长率，但会逐渐进入饱和成熟期，市场需求增长将逐渐减慢;大、中型客车的行业竞争也日益激烈，增长型竞争逐渐转变为市场份额替代型竞争，宇通将面对越来越激烈的竞争压力和可预计的行业利润下降;大、中型客车业务是宇通集团目前最主要的收入和利润来源，由于市场空间和竞争的变化，单一依靠大、中型客车业务支撑宇通的持续高速发展具有相当的难度;宇通集团具的资源优势可以支持宇通集团进入其他业务领域;宇通集团的核心企业宇通客车目前具有很强的资金实力;宇通在汽车及工程机械等装配型业务领域培育的能力亦可以在相关行业和领域得到分享;中国目前所处的转型经济体制环境，为企业提供了多元化的机会;而且罗兰?贝格的研究认为在新兴市场的体制环境下，多元化企业集团较专一化企业集团具有特殊的竞争优势;新兴市场在资本、劳动力、产品市场、政府监管和合同执行情况领域与开放型和中等成熟经济体存在较大的差别;新兴市场的资本市场的低效、不完善使多元化企业集团具有更佳的融资能力;新兴市场普遍缺乏高素质的管理人员，多元化企业集团通过有效的内部 培训体系可以减缓这种压力;由于缺乏信息，新兴市场的产品市场不完善，要树立良好信誉的品牌 ，新兴市场中的公司要比发达市场的同行付出更高的代价;但品牌一旦建立，便具有比发达市场更强的品牌覆盖能力;中国领先的多元化企业集团通过有效的品牌延伸获得了巨大的成功;在一个政府干预严重的经济体中，多元化企业集团具有更强的影响能力，同时具有很好的规模经济效益;新兴经济体缺乏有效的机制来保证合同的执行，具有良好声誉的集团 企业可以更容易获得合作伙伴的认可;塔塔集团是销售额和资产总额位于印度榜首的多元化集团企业;通过多元化扩张所带来的规模经济和范围经济，使得塔塔集团在印度 这个低成熟度的经济体中获得各种竞争优势;而实施一个成功的适度多元化战略，宇通集团需要培养四个方面的核心能力;目前宇通集团实施多元化战略所需的核心能力还存在一定差距;宇通集团存在获得这些关键能力所需要的条件，但这是一个循序渐进的过程;宇通集团应利用各种融资渠道，以支持其发展战略的实施;因此宇通集团应该采用“有限多元化与专一化相结合”的发展模式;宇通集团需要坚持自身的投资原则从而有效甄别各种机会和规避各种潜在的投资风险;采用适度多元化的策略对宇通意味着出现一系列新的挑战，必须意识到这些风险并采用对应的措施;B2. 宇通集团业务组合战略;宇通集团目前确定了八个领域的经营业务，而有效的业务组合战略对于宇通集团的健康发展至关重要;罗兰?贝格根据与核心业务的战略相关性程度对宇通集团业务进行了分类;同时从业务的成长性和宇通操作此业务的可行性角度对八个业务进行了分类分析;从战略相关