【干货】人力资源经典组织结构框架.docxVIP

人力资源战略管理模式 内部 人力资 分析 能力和 业务战 系统 实施 源战略 差距 略审核 设计 审核 分析 外部 分析 战略 机会 战术 3P管理模型 业务战略 P 职位 机构设计 责任分配 薪酬  远景 使命 绩效 目标 技能 职位说明 技能 技能差距 人力资源管理体系示意图 企业发展战略 副总裁级人力资源管理部门 人力资源管理战略 商 人 员 招 人 人 力 组 绩 薪 培 工 聘 知 力 激 力 学 资 织 效 酬 训 职 和 识 资 励 资 院 源 管 管 管 管 业 甄 管 源 管 源 规 理 理 理 理 规 选 理 成 理 信 划 划 本 息 组 变 组 工 岗 招 储 动 资 … 织 革 织 作 位 聘 备 态 质 … 设 管 控 分 评 管 管 管 管 … 计 理 制 析 价 理 理 理 理 …  人 才 评 测 中 心 可能的原因 - 对岗位的理解 管理者角度 任职者角度 岗位说明书的效果：一致的认同 管理者角度 任职者角度 岗位说明书的作用 溝通 承諾，答應負責 公司的要求 個人的理解 雙方同意 分配工作責任 任務澄清 職位的要求 招聘形象 人力資源基本工具 职位评估概述 职位评估的原则 评价的是岗位，而不是任职者的状态 评估的是岗位的状态，即满足岗位描述中体现的内容和产出要求的状态 考虑岗位上通常的情景（95％的时间所发生的情况），而非特殊情况 评估时，不要考虑现有的岗位级别、工资级别、任职人的等级等 根据定义客观判断，避免对某些岗位可能有的预先的偏见 评估过程中保持标准尺度一致性原则 职位评估的基础 评估者对所评估的岗位有全面、准确的了解 评估者了解所评估岗位所处部门的岗位设置 人力资源管理的基本工具 岗位说明 责任分配 责任说明 目标确定 绩效考核 岗位评估 薪酬结构 岗位要求 员工形象  } 机构 } 绩效管理 } 奖励招聘 } 培训晋升 人力资源管理体系的目的 目的：建立一个满足公司的发展需要，促进员工成长，能不断创 新，超越自我，最终使员工和公 司能共同发展的人力资源管理机制。  你有多大的能力给你多大的 舞台！ 人力资源管理体系的功能 功能： 吸纳功能---满足公司需求，吸纳选拔各类有用人才； 维持功能---为公司创造良好、健康、安全的环境，培育和发展企业文化，留住人才，使其发挥作用； ---调动员工的主动性、积极性、创造性，人尽其才； ---使员工素质、能力不断提高，人才资本不断增值。 人力资源管理体系特色 副总裁级人力资源管理部门 – 该部门由其负责企业的战略性人力资源运作，使得人力资源部门成为企业战略的制定者和推行者，从根本上改变以往人力资源部门被动适应企业战略的局面，真正把人力资源视作企业的战略性资源予以发展。 人力资源管理体系特色 人力资源管理专员 – 人力资源专员在行政上归属人力资源部统一管理，但直接服务于相关业务部门。人力资源专员是公司的复合型人才，即精通人力资源管理专业知识和技能，又了解相关业务部门的核心业务，对上反馈业务部门人力资源发展状况，对公司制订人力资源战略乃至发展战略提供决策依据；对业务部门，贯彻公司的人力资源理念、政策和制度，协助业务部门领导完成人力资源管理的相关作业，如建立资质模型、招聘、甄选、培训等。 人力资源系统概要 培训需求评估 培训和活动管理 员工登记 请假管理 工作时间表和换班计划 请假积累和记录 时间记录和评估 空缺职位管理 空缺职位广告 （内部/外部） 求职者跟踪 检阅求职者资料： 职位匹配面试 筛选和聘用  福利和工资 教育和培训 生涯规划 时间和请假管理 员工管理 招聘 组织和职级管理 组织结构维护 职级管理 职级计划和 支出预算  福利津贴资格登记工资计算和管理 现任及退休工资单/支票工资支出，福利和扣除 福利奉陪和退休 规定和职位分工员工资格技能匹配生涯规划继任计划 员工行为管理 薪水管理 员工资料和变更纪录资格审查 劳资关系和协调 退休人员管理 人力资源管理系统与其它系统的关系 战略管理 目标管理 信息管理 企业文化  人 资 管 理 系 统  组织绩效 个人绩效 人力资源管理基本业务流程 HR规划 战略管理 目标管理 组织管理 信息管理 知识管理 HR信息管理  招聘 薪资 HR成本 绩效 激励 职业规划 培训  组 织 绩 效 个 人 绩 效 人力资源管理基本信息流程 员工职业 HR成本 决 策 知识管理 培训管理 激励管理 数 规划 管理 据 中 数 HR规划 招聘甄选 绩效管理 薪资管理 间 据 组织管理 工作分析 岗位分析 能力评价 基