企业一体化与多元化战略选择.docVIP

企业一体化与多元化战略选择 企业从其创建的那一天起，就有着扩张的内在冲动，成长是企业追求的永恒主题。在当今世界环境复杂多变、市场竞争日趋激烈的条件下，绝大多数企业如果不能实现其快速成长，不仅无法建立起新的竞争优势，而且将丧失原有的竞争地位。如何实现成长是企业战略的核心。受企业自身条件及客观环境的影响，企业的成长道路各有不同，通常表现为一体化和多元化两类战略态势。 一体化战略是指企业在现有业务基础上或是进行横向扩张，实现规模的扩大，即所谓的横向一体化；或是向上下游扩展，实现同一产品链上的延长，即所谓的纵向一体化。横向一体化通过兼并经营相同业务的企业，可以充分享有规模经济效应，显著改善企业的成本地位；并降低行业内竞争程度，提高企业影响竞争结构的能力，从而强化企业的竞争优势。对规模经济效益明显的行业来说，这是一种最基础的竞争战略，但业务单一使得经营风险集中；同时横向规模的过度发展常常要受到反垄断法的限制。纵向一体化是对产品链上竞争和获利的关键环节，以内部管理协调取代市场调节机制，在市场环境和企业之间确定界面的一种战略态势。通过控制上下游相关产业可以降低经营中受市场影响而产生的风险与费用；提高产业的进入壁垒，获得有利的竞争地位。但此种战略一定程度上与专业分工、规模经济原则相抵触；而且随着现代信息社会的到来、传统价值链的解构，这种战略正在以结成战略联盟的方式逐步回归市场调节。 多元化战略是指企业靠向市场提供不同质产品来谋求增长，既包括以技术、市场或生产的相关性为基础，各业务共享资源和实现战略协同的相关多元化；也包括企业进入不相关业务领域的混合多元化。对于在原行业中进一步发展受到限制的企业，这种战略为其拓展了新的发展空间；同时也降低了业务过于集中所导致的经营风险。对于上市公司来说，由于大多数投资者倾向于回避风险，因此通过多元化经营降低收益率波动，在平均收益率相同的情况下，可以增强公司对投资者的吸引力。但事实上要真正实现风险分散效应并不容易，因为这至少要求满足下列条件：1、各业务地位都具有规模经济性，能够形成独立的利润流；2、多元化的各业务利润流非相关。相反的是，多元化战略的实施意味着企业要进入一个新的行业，这本身就带有风险。如没有足够的竞争优势可依赖，只会分散企业有限的资源，并拖累主业的经营，结果反而使得经营风险大大增加，这也正是实践中多元化经营较难取得成功的原因。在60-70年代，受反垄断法的影响，美国企业的混合兼并达到高潮，但管理学家的分析表明，集中经营核心产品的企业盈利状况最佳，相关多元化经营的企业次之，而开展混合多元化的企业，特别是以兼并形式进入不相关领域的企业大多是不成功的。因此，在进入80年代以后，大量企业开始剥离其拥有的不相关业务，企业经营所涉及的行业平均数开始下降；同时，集中经营单一业务企业的比例也重新提高。进入90年代以来再一次掀起的购并浪潮更是以同类企业的强强联合、加强集中为特征，如波音和麦道公司、戴姆勒－奔驰与克莱斯勒的合并等等。 企业在战略态势选择应具有阶段性和层次性，只有当集中化发展到相对的水平，并具备以下条件：即企业集中发展的行业进入衰退期或成熟期，企业已具备了绝对稳定的竞争地位和市场占有率；企业已培养起自己的核心技术和管理技能，并有可能凭借其向相关行业拓展；企业的财务结构已得到充分的改善，具备了进行实施多元化战略所必需的剩余资产的时候，也就是说，只有当不涉足其它行业不足以合理利用企业的资源时，才可以考虑选择多元化战略。 ? What ??? 企业增长在战略上可分为一体化扩张和多样化扩张。一体化扩张又可分为横向一体化（水平一体化）和纵向一体化（垂直一体化）。 ??? 横向一体化指企业现有生产活动的扩展并由此导致现有产品市场份额的扩大。该类增长可以从三个方向进行： ??? ① 扩大原有产品的生产和销售； ??? ② 向与原产品有关的功能或技术方向扩展； ??? ③ 与上述两个方向有关的向国际市场扩展或向新的客户类别扩展。 ??? 国际化经营是横向一体化的一种形式. ??? Why ??? 1. 企业可以通过发展扩大自身价值，这体现了经过扩张后的公司市场份额和绝对财富的增加。这种价值既可以成为企业职工的一种荣誉，又可以成为企业进一步发展的动力。 ??? 2. 企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益。由于增长型发展，企业可以获得过去不能获得的崭新机会，避免企业组织的老化，使企业总是充满生机和活力。 ??? 3. 增长型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。如果竞争对手都采取增长型战略，如果企业还在采取稳定或紧缩型战略，那么就很有可能在未来实现竞争优势。 ??? How to do ??? 要进行增长力战略规划，这包含了两个层次的内容。 ??? 第一层是对全球若干市场的发展战略规划； ???