20XX年某品牌服饰公司绩效管理体系实操案例.pptVIP

对于基层员工采用周度绩效管理沟通表的形式进行过程控制 说明： 每周的绩效沟通表格作为记录，为月度的员工考核提供依据； 每周的周初例会主管经理提出工作内容和要求，每周周末由部门经理就工作完成情况填写评语； 部门经理不只是提出工作评估，更多是发现员工的不足，以及指导员工进行绩效的改进。 4、销售类人员绩效考核方案 销售人员提成方案 5、年终360度绩效评估考核方案 年终360°评估是全面全方位评估，评估内容主要包括工作绩效、工作能力和工作态度三个维度 工作绩效 工作能力 工作态度 从年度业绩考核成绩中直接导出 采用360°评价法 采用360°评价法 “工作能力”和“工作态度”应定义明确的评价区间标准以减少评分过程中的主观性 绩效考核的内容或要素 业绩 指员工的工作效率及效果。 能力 指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能等内容。 道德与态度 员工的道德品质、员工对工作的投入感等。 道德与 态度 目录 绩效管理的系统介绍 公司绩效管理设计方案 公司绩效管理体系的操作 附录：表格清单 目录 绩效管理的系统介绍 公司绩效管理设计方案 目前绩效管理问题的回顾 公司绩效管理体系设计思路 公司绩效管理体系方案 公司绩效管理体系的操作 附录：表格清单 人力资源绩效管理现状 通过调查显示，现阶段的绩效考核对各个部门、人员基本没有发挥作用，尤其高层管理人员的绩效考核不成功。整体考核体系基本流于形式。 根本没影响 较少有影响 有一些影响 很有影响 一、企业缺乏由上而下完整的考核体系 由于企业整体战略目标的不明确和不清晰，导致员工甚至部分中层管理人员的努力方向与企业目标不能有效结合 员工对努力的方向感到迷茫 由各自部门制定自己的考核指标，不可避免就局限于部门角度，而不是从公司长远发展的要求来制定考核的要求 人力资源绩效管理存在的问题 人力资源绩效管理存在的问题 二、考核指标和考核方式不合理 目前对管理部门领导的考核以定性考核为主，缺乏有效的考核指标和考核方式 考核的客观性不够 各部门内部自定具体考核办法，标准不一。有的部门考核人员只重工作量，忽视质量、成本等指标，；有的部门干脆就不考核。绩效考核流于形式，缺乏实际效果 考核周期不合理，没有科学的根据职能特点设置合理的考核周期，导致考核中近因效果明显 考核人选择不当，没有体现价值链的主要关联者 人力资源绩效管理存在的问题 三、没有形成有效的绩效管理自我完善循环 公司绩效考核结果基本没有反馈，导致了下级对自己表现从开始的茫然到现在的不重视，从开始的无目标到现在的不在意目标； 上下级之间基本没有建立正常和制度性的绩效沟通和改进讨论，员工的素质和绩效表现没有得到持续的改进和提高； 对绩效反馈和改进的缺失也间接导致下一步绩效计划的失效和流于形式。 人力资源绩效管理存在的问题 四、考核体系没有和人力资源其他模块紧密联系 考核缺乏计划性，并且没有薪酬、培训、晋升等各方面联系起来，从而导致客观上的为考核而考核 由于考核结果事实上没有得到有效应用，从而导致考核成为形式 薪酬与绩效的挂钩方法不透明，导致大部分人员对薪酬和绩效的因果关系不清楚，实际上导致浮动工资部分的激励性丧失 以上种种原因，也导致大家对考核过程和结果的不重视 绩效管理与公司战略脱节 绩效管理上的重结果轻过程 绩效观念上视绩效管理为绩效考核 公司、部门、团队与个人绩效无法联动等 战略面上 与人力资源其它模块缺乏有机联系 绩效管理流程不清晰、不公开、不透明 忽视员工对绩效管理的参与 没有建立绩效监控、沟通和反馈机制 绩效指标体系导向偏面等 管理面上 绩效指标设计技术缺乏 人力资源部门对考核方法的支持不够 在绩效管理过程的运作技术缺乏 技术面上 对以上问题进行深入探讨，可以将这些问题归于三层次绩效管理问题，华彩将针对这些问题进行方案的设计。 明确公司目标并层层分解 强调绩效的过程管理 部门目标和公司发展要求相一致 清晰绩效管理制度 完善绩效考核指标 强调沟通和反馈 完善绩效考核工具和表格 开展培训 目录 绩效管理的系统介绍 公司绩效管理设计方案 目前绩效管理问题的回顾 公司绩效管理体系设计思路 公司绩效管理体系方案 公司绩效管理体系的操作 附录：表格清单 新型绩效管理的设计原则：战略导向性 描述 建立以战略为导向的绩效管理理念，通过KPI将公司战略目标落实到各层级各人的头上 通过绩效管理程序，联结股东回报与公司经营绩效 为高层领导提供了解下属业务表现的工具 建立公平、坦诚、全方位的绩效审核与沟通 系统地、客观地评估经营绩效 以系统的绩效管理代替随机的“人管人” 上层对下层的管理以绩效管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划分 清晰地将绩效表现与激励机制薪酬相结合　 保证个人绩效