中小企业如何制定经营预算计划.docVIP

经营计划的基本概念 企业经营和经营计划之间的关系 企业经营都要有一个战略：5P，是一个计划，是一个谋略，是一个定位，是一种模式，是一种观念（理念）。 战略，其最终都是要实现效益。 就是有一个理念，采用一种模式，通过谋略，有计划地达到一个定位。 就是谋略经营 就是谋略 经营 方针 经营 理念 企业目标 企业计划 经营指南 内部分析——环境分析 制订计划 实施计划 一个完整的模式 一个完整的模式 就是定位 就是定位 有步骤、分期展开。 有步骤、分期展开。 战略计划（变革）、业务改善计划、目标计划。 综合计划、部门计划、个别计划。 长期计划、中期计划、短期计划。 财务计划、人事计划、劳动事务计划、研发计划、生产计划、销售计划。 基本方针计划（目标）、实施计划。 新事业、新产品开发计划、人才培养计划。 在制订计划时，必须首先明确所做事业的目的，然后再设定最终与获取利益挂钩的目标，最后确认朝着这个目标努力去做的行动要求。 其最关键处就是为了达到目标需要做什么事；而做这些事，需要采取什么样的行动和步骤。 制订经营计划的目的 起着经营指南的作用。 使经营能力提高的作用，就是能不能达到事先设定的目标。通过实施计划过程中出现和经营计划的偏差，来逐步调整经营活动，以提高经营能力。 提高员工参与经营的的意识。因为涉及定位和要采用各种对策（谋略）。 通过经营计划检测自身的行为，并进行修正。 管理经营周期的任务。一个计划是一个周期，这样就可以对这个经营周期进行量化管理。 总之，经营计划是检验经营活动是否按其行动的一个尺度，而且当出现差错时也可以成为纠正问题的评定标准。 分期制订经营计划 在过去没有作过经营计划，或过去的经营计划流于形式的话，就放弃经营计划的制订是不对的，只有一步步地制订经营计划，并进行一步步的调整，最终使经营计划起到经营的指南作用。 可以从短期计划的制定开始，最后将短期计划执行得完整时，可以延长计划的期限。 按内容或对象分别制订经营计划 销售计划、生产计划、财务计划、产品开发计划等，以及其他辅助性计划，如人员招聘计划、培训计划等。 制定经营计划的程序 为制订计划做准备，进行必要的工作分工。 分析企业自身和分析经营环境。 制订分期计划。先中长，后短期。先中期，后长短期。 制订详细的短期计划。 企业内外部分析的方法 （SMART）分析组织能力——定性分析 主要涉及人员构成、人才结构、劳动生产率、人员稳定性、员工培训、员工福利等方面的基本分析。为达成经营计划还有什么欠缺。 分析产品盈利能力——定性分析 产品生命周期分析 长尾效应 长尾效应 衰退阶段 成熟阶段 高速发展阶段 成长阶段 起步阶段 波士顿矩阵分析 产品市场占有率指标 产品市场占有率指标 行业增长速度指标 淘汰掉 波特五力分析 供应商 供应商 购买者 潜在的 新进入者 替代者 同行业内部的竞争者 功能、价格、质量、交期方面的分析。 功能 功能 质量 交期 成本（价格） 优　　良 一　　般 较　　差 在以上这些分析中，虽然展示的是结论性的东西，但在制定计划时，其中的一些内容，也将成为实施计划时的措施。如质量不如别人，怎么改善，成本（价格）高，怎么降成本？交期总是拖拖拉拉，如何进一步提高交货的准确率，同时又不致形成巨大的库存？质量比别人的高，也比客户要求的水平高，能不能把质量指标降下来，从而把成本也降下来？如果降不下来，也说明了系统存在着对更高保险系数的依赖性。如何提高产品的一致性，从而把质量指标降下来。 分析增长能力——定量分析 销售价格增长率 通过销售价格的比较，可以知道产品的竞争力状况，也知道行业竞争及供应关系的变化，为经营策略（扩张、巩固、收缩）提供一个基本的参考。销售价格的变化情况，更是进行计划（或预算时）最必不可少的一个重要指标。涉及到总销售收入、量本利分析、盈亏平衡点的确定、经营安全点的把握等。 成本增长率 成本增长率的情况，直接体现了企业的基本体质，成本增长率高，除了原材料人工等成本增加外。也提供了企业学习曲线的水平，消化各类成本因素增涨的能力，以及提高生产率和产品质水平等的能力，可以说是一个很关键的企业能力。 销管费用增长率 这个是体现管理水平的指标，其增长说明了对资源管理的不合理，管理水平下降。 人工成本增长率 劳动生产率水平的能力，和下一个指标是相关的，当然这一个纯粹以财务指标来衡量。总的人工成本增长情况，可以是人工工资水平的增长，也结合了劳动生产率水平的变化，是这两个因素的叠加，这个要进行分解，从而进行更详细的评估。 劳动生产率增长率 这个要和产量水平相比较，而不能和销售收入简单挂钩，因为现在没有了类似于90不变价这样的指标，所以在比较时会费一点功夫，需要对相关的数据进行折算。 人均销售收入增长率 这个指标也存在类似的情况