20XX年管理信息系统与企业管理变革.pptVIP

第二章管理信息系统与企业管理变革 ;本章内容;业务流程是为完成企业某一目标或任务而进行的一系列逻辑相关的活动或作业的集合。;扁平式业务流程管理;供应商;;;二、企业业务流程重组(Business?Process?Reengineering, 简称BPR)的概念 哈默与钱皮认为，“业务流程重组就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以便在衡量业绩的关键方面，如成本、质量、服务和速度等获得戏剧性的改善”。 ;;;第一节 企业业务流程重组 ;第一节 企业业务流程重组 ;从以上IBM信贷公司信贷业务流程重组的过程可以看出，企业业务流程重组与管理信息系统之间相互依赖，关系极为密切。 ;第二节 企业组织结构变革 ;公司名称：柯达电子（上海）有限公司 公司性质：美国柯达公司（Kodak）全资子公司 建成日期：1996年3月建成投产 员工人数：400多人 产品品种：主要负责柯达相机的生产，销售则由柯达公司上海总部负责；产品主要 有APS相机、CBIO相机与一次性相机等 组织结构：成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。如下图所示。 ;问题：原有的组织结构将产品生产流程严重割裂 —物料计划、生产安排由生产部经理负责 —物料的采购与出货由物料部经理负责 —工艺过程与成本控制由工程部经理负责 —品质管理则由品管部经理负责 各产品生产流程的各环节分别由不同的部 门经理负责，而无人对整个产品的生产流 程负责。;职能部门为主体的组织架构;再造后，产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产出，直到顾客的满意度等整个管理工作。 CBIO经理、CAMCO经理、一次性相机经理与APS经理均是对其产品的整个流程负责。 流程不再是片段化的碎片连接，而是一个完全的整体。 顾客这个在以往的生产流程图中被忽视的对象，在新的流程图中十分显赫。 ;打破组织藩篱 将生产流程中的人，由从属于不同的部门再造为同一个小组中。不是对生产流程的再设计，而是打破了组织的藩篱 职能经理转变职能 流程参与者们的工作并???有发生多大变化，但产品经理们的工作性质与工作内容却发生了巨大的变化。再造前，他们是流程运作各环节的监督者与协调者，他们的活动本身并不为顾客创造价值；再造后，他们是流程运作的直接参与者，他们工作的本身也成为了流程运作的一部分。 （1）责任扩大，工作强度提高。 （2）产品经理权力的扩大 （3）避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。 （4）工作效率提高。 （5）顾客成为第一服务对象。 （6）统筹、协调力度提高。 切身感受 就再造流程给他们带来的影响，原工程部经理、现为APS经理讲到：“再造流程前，我们是传声筒，充其量是执行经理的‘手’和‘脚’的功能，执行其身体的局部职能；再造流程后，我们似乎成了以前的一个执行经理。再造流程使执行经理分身有术。” 激发活力 经过再造流程后，经理们工作强度成倍增强，工作时间普遍变长，但在工作报酬未变的情况下，他们的工作热情非但没减少，反而高涨。究其原因，用他们自己的话来说，我们自己的工作满意度提高了，工作的成就感增强了，工作不再仅仅是挣薪水，工作成了我们生活的一部分。 ;三、基于业务流程重组的企业组织结构变革 1. 组织???构变革是业务流程重组的必然要求 企业必须在业务流程重组的基础上，变革企业的组织结构和规章制度，变革建立在劳动分工原则理论基础上的组织体系，打破旧的职能界限，构造跨越部门界限的、以活动为基础、以团队为工作方式、以流程为核心的组织体系，从而增强企业的灵活性和对市场变化的快速反应能力，实现企业的价值增值，提高整个企业的经营绩效。 ;2. 组织结构变革的基本原则 ;3. 新型组织结构的基本特征 ;第三节 基于MIS的数据供应与信息生产 ;;;;Thank You !;精品资料网（）成立于2004年，专注于企业管理培训。 提供60万企业管理资料下载，详情查看：/map.htm 提供5万集管理视频课程下载，详情查看：/zz/ 提供2万GB高清管理视频课程硬盘拷贝，详情查看：/shop/ 2万GB高清管理视频课程目录下载：/12000GB.rar 高清课程可提供免费体验，如有需要请于我们联系。 咨询电话：020值班手机网站网址： 在线文档： ;的基本撒即可都不恐怖方式;OK的十分肯定会说不够开