第五部分：企业总战略.pptVIP

适度多元化选择 多元化经营风险：管理风险（内部环境）与业绩风险（外部环境） 存在互为消长关系 多 元 化 风 险 0 结果负相关程度 经营风险=管理风险+业绩风险 管理风险 业绩风险 适度多元化 三、多元化战略的管理关键 多元化战略实施必须正确处理下述几种关系： 多元化战略与集中发展战略关系 正确掌握时机，安排好进度 相关多元化与不相关多元化关系 正确选择打算进入的业务 主业与辅业的关系 企业规模扩大与强化管理的关系 多元化经营——经验教训（1） 时机选择不当：考虑企业竞争实力与行业发展潜力 进入完全陌生的行业，行业跨度过大 同时经营多种不同领域的产品，主营产品规模不经济 表面风险分散实际上集中 单一产品占总销售额比重太高 以产定销反导向 盲目跟风，分散风险变成分散精力 多元经营——经验教训（2） 希望满足所有顾客的需要，能响应顾客的一切需求，这是不切实际的。 火车头与联合舰队：如果管理跟不上，各自为政，都会陷入混乱。 要通过整合，增强实力：防止“大而不强”、“集而不团”。 实例分析： G E 的多样化 通用电气公司（GE）长期以来藐视商业法规；有20个大多不相关联的行业拼在一起。在近几十年来，它投身于八大类互相独立的行为，从飞机引擎到电灯泡到个人贷款，而且成长迅速，年收入接近1300亿美元，显示出非凡的能力。 哈佛商学院的历史学家理查德，泰德洛称：“杰克.韦尔奇的过人之处就在于他能够在市场变化和对手预期之前做好准备。”“他能够像经营一家小公司那样灵活操纵一家庞大的跨国集团。” 杰克。韦尔奇说：“我的主要工作是培养人才。我像一个园丁，给公司750名高层管理人员浇水施肥，当然有时我也不得不铲除一些草。” 他的一切举措都得到了丰厚的回报。从1982到2000年， GE公司股东的股票年平均回报率达到了25%。 韦尔奇奉行“第一或第二”政策，其意是他们所经营的业务必须是自己能处以“不是第一，就是第二”的领先地位，否则一概不经营。 第四节 一体化发展战略 一体化发展战略：指企业充分利用各方面的优势,采取水平方向(横向)或垂直方向(纵向)发展的一种战略取向,这种战略也称为整合战略。 一、一体化发展战略的类型 1、水平（横向）一体化战略 (horizontal integration)： ——指企业以兼并处于同一生产经营领域的企业为其战略发展方向，以促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的一种战略。 2、垂直（纵向）一体化战略（vertical integration）： ——即在业务链上向前后两个方向延伸、扩展的一种战略。分为前向一体化和后向一体化两种类型。 二、一体化战略的优势 （1）增加获利的可能性 （2）加强成本和质量控制 （3）发展规模经济和降低费用 （4）有利于企业整体创新 （5）提高进入障碍，防止竞争对手渗透 三、一体化战略的风险 1、横向一体化战略的风险 ——合并的企业文化前景、管理风格各异、管理体制有巨大差异，造成管理冲突，难以产生协同作用； ——可能导致反垄断方面的法律问题 2、纵向一体化战略的风险 ——降低灵活性 ——增加资本投资需求 ——企业内部平衡可能出现问题 ——出现管理上的不协调现象 第五节 公司发展战略的实现方式 一、自我扩张与内部创业 指通过本企业内部逐步积累起来的资源和能力来寻求增长，而不是靠吸收其他企业的资源和能力。 具体方式有： ——扩大原产品/市场的规模，实现密集型增长 ——内部创业，通过创办新的事业实现一体化和多元化经营 内部创业的障碍： ——跨越行业壁垒的成本 ——取得有利的竞争地位所需的时间 二、购并 （一）购并的类型： 购并——指通过取得其他企业的所有权以控制其经营资源而实现增长的一种战略方式。此战略是不同企业间资产、要素、经营活动的重组和整合。购并是复合词，意指收购、合并、兼并等。 1、收购（Merger）——指A企业在股票市场购买了另一企业B的所有股票，继承了B企业的所有资产和负债。B企业被A企业所收购，A企业完全控制了B企业的资源。在名义上B企业已不存在。 2、控股——指企业A在股票市场上购买了另一企业B的部分股票（控股所需要的比例），使A在一定程度上控制了B的经营权。但B企业无论在名义上还是事实上都存在，但它成为A企业的子公司。A成为控股公司（holding company）。 3、兼并（acquisition）——指企业A购买了企业B的资产和负债，B企业不再存在。兼并行为是两家企业面对面协商的结果，而不是发生在股票市场上。 4、合并(consoli