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领导行为对组织成员绩效影响分析 俗话说：没有学不好的学生，只有不会教的老师。在企业中，其实也可以说，没有绩效不好的员工，只有缺乏领导力的领导（主管），因为领导（主管）的领导力对下属的工作绩效有重要影响。 影响员工绩效的因素是多方面的，但从员工个人的角度来讲，员工绩效取决于员工能力、态度和行为。一般而言，能力具有稳定性，而态度与行为就成为影响员工绩效变化的重要变量。过去，我们在分析员工态度与行为影响因素的时候往往局限于员工本人，而往往很少来关注他们的领导（主管）的领导力因素。 领导者行为之所以影响员工绩效，简单而言可以归纳为以下方面的原因。首先，领导（主管）掌握着组织赋予的正式权力，控制着对员工奖惩大权，包括有形和无形的奖励和惩罚，以及资源配置权力。领导（主管）运用他所控制的奖励和惩罚的偶然性程度以及方式、对员工的资源调配将会影响员工的工作态度与行为。第二，主管与员工之间的私人关系、主管是否给予员工关心和支持并为其创造良好的工作环境，将影响员工对主管和组织的归属感。主管是否为员工创造条件取得成功，是否能够提供有效的反馈，是否能积极帮助员工排忧解难都将影响员工的工作满意度，从而影响员工的绩效表现。 中华文化下领导（主管）对员工绩效影响尤为显著 在中华文化背景下，员工态度和行为更易被领导者行为所影响，领导（主管）对员工绩效的影响更为显著。大量对于中华文化的研究表明，中国人崇尚等级、重视人与人之间的联系。尤其是人际关系，不仅仅因为其工具性价值（比如关系在商业交易中的普遍运用)，更因为其在中国人的自我概念中的重要作用。有学者说认为，中国人“被个人的人际关系网包围，而这个关系网则定义或构成了个体的存在、并且控制个体的思想和大脑”。因此，领导(主管)的领导方式、如何对待下属尤其是主管如何评价，将会在很大程度上强烈地影响员工对自我的定义。当下属的自我概念感觉受到领导（主管）的不公平公正对待，怠工与低绩效就成为必然。 其次，中国人尊重权威与领导。领导对员工行为的评价对于他们如何评价自己、工作积极性就会产生重要的影响。比如，如果领导表现出关心员工的需要、给他们提供资源和支持、鼓励员工克服困难去实现目标，那么下属很可能认为这个领导关心他们并且相信他们的能力，因此他们会建立起更积极的自我概念，结果他们会更努力的工作。另外，如果下属认为自己应该为出色地完成了一件工作而获得奖励，或者应该为没有完成任务而得到惩罚，然而主管却不顾他们的客观绩效而对他们莫名其妙地横加指责，那么员工可能就会对原先的自我概念产生怀疑并改变对自我的看法，从而他们的工作积极性也会受到伤害。 可见，在关系导向的中华文化背景下，保持员工的高绩效，领导（主管）必须注重自己的领导力开发。而那些在抱怨下属绩效并对下属绩效不满意的领导（主管），是不是也应该首先好好检视或反省自己的领导力呢？选择有效的领导行为方式 如何选择有效的领导行为方式让我们可以先回顾领导行为理论的发展。领导行为理论集中研究领导的工作作风与行为对领导有效性的影响，主要成果包括 K．Lewin的三种领导方式理论、R．Likert的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等，后来为了弥补领导中的情境因素，领导权变理论被提出，代表性成果包括菲德勒权变模型、情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型等。而Burns等提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为，则为我们分析领导行为开拓了新思路。 交易式领导者行为是指建立在交易基础上的领导者行为，即领导根据员工的努力和绩效提供相应的奖励或惩罚。这些领导者行为包括应变性奖励、应变性惩罚、非应变性奖励和非应变性惩罚。应变性奖励/惩罚的实质是根据员工的绩效给予相应的奖励和惩罚，而非应变性奖励/惩罚则在时间上或者在内容上与员工的绩效无关。基于强化理论与目标设置理论和反馈理论的有关研究，应变性奖励/惩罚的领导者行为会促进员工绩效，而非应变性奖励/惩罚的领导者行为则会损害员工绩效。 与此相反，转型式领导者行为是指那些能够使下属意识到工作结果的重要性和价值、激发他们较高层次的需要以及促使他们超越个人兴趣去关心企业与工作的领导者行为。这些行为通常有六种表现： (1)描述愿景。是指领导致力于用未来愿景去开发、团结以及激励员工的程度。 (2)高期望。是指领导期望员工工作卓越、高质量和/或取得高绩效。(3)激发智力。是指领导促进员工重新检验对工作的假设、重新思考应该如何完成工作的程度。 (4)鼓励合作。是指领导促进下属之间的信任与合作并使他们为了共同的团队目标而努力工作的程度。 (5)提供个人化支持。是指领导对下属感情和需要的关心程度。 (6)以身作则。是指领导给下属提供一个学习的榜样。 上述六种行为又可以分成两类：即任务导