质量意识培训.doc

质量意识培训 与质量有关联的几个概念： 质量检查 对产品的一个或多个质量特性进行观察、测量、试验，并将结果和规定的质量要求进行比较，以确定每项质量特性合格情况的技术性检查活动。 合格 满足要求 不合格 未满足要求 缺陷 未满足与预期或规定用途有关的要求 返工 为使不合格产品符合要求而对其所采取的措施 返修 为使不合格产品满足预期用途而对其所采取的措施。 让步 对使用或放行不符合规定要求的产品的许可。 质量管理的发展历程 伴随着生产力的发展，前一个阶段是后一个阶段的基础，后一个阶段是前一个阶段的发展。 传统质量管理 以检验为主要内容，在当时，企业中出现了专职质量人员，这无疑是一个革命性的飞跃。 统计质量管理 以抽样检查和控制图的应用为起点。全面开始于二战后的美国，日本美国的指导下开始从事统计质量管理。以过程（工序）质量为管理对象。日本统计技术在质量管理中的应用水平列世界第一。 全面质量管理 首先由美国的费根堡姆于上个世纪60年代提出，成功于日本。以三全为特征（即全系统，全员，全过程）。以完善的检验、过程控制为基础。 综合质量管理的变化 不仅对产品质量进行管理，而且将企业作为对象进行管理；不仅考虑消费者的需求，同时考虑社会的需求；重视人才质量及人才培养；重视企业发展战略；注重市场学与新产品开发的结合。 质量意识的重要性 质量意识是一种标准，它用“是否符合要求”这把尺子衡量我们做事正确与否。符合要求的就是正确的，不符合要求就是错误的。同时它又是一个目标，让我们为之努力。 是否具有质量意识是我们竞争致胜的关键 根据调查，如果顾客对你的产品或服务品质不满的话，有91%的人不会再上门，而吸引一位新顾客所花的成本是维护一位老顾客的5倍。而研究表明，平均每一个不满的消费者会将他的不满转述给9-10人听。因此，品质不良所带来的困扰远比我们想象的严重。 质量意识的四个陷阱 差不多就行了 在一个博览会上，两个生产同样产品的厂家相遇，他们的商品都很美观，因此人们想找出优劣来。其中一个厂商说，如果你不小心把我们的产品掉在地上，它不会轻易的破裂。不信请大家看看。说完厂家就拿起他的一个展品，然后放开手，结果他的展品的确没有破。另一个厂商也不甘落后，说我们的产品也差不多，话音刚落，他后面的一个人不小心碰到了他的展品，那个人马上说了对不起，但大家看到的是掉在地上的展品————它已经破了。 “差不多”会让你越差越多，会让你与成功失之交臂！ 我们每个人、每个企业、都要努力避免陷入到这个误区当中去。我们所缺少的不是技术、设备、流程、理念，而是决心，消灭这种“产不多”就可以的决心。 零缺陷是可望不可及的 1996年1月，杰克.韦尔奇在通用500名高级经理人聚集的年会上，正式宣布启动公司的品质行动。这一行动的核心内容是6Sigma，即3.4PPM不良。设定了从当年开始，花5年的时间实现6Sigma品质等级的目标。韦尔奇说：2000年时，我们不仅做到品质更好，而且要成为比竞争对手好一万倍的公司。 事实证明，通过这一行动，公司取得了巨大的进步，客户和员工都非常满意。 在日本，一个制造录影机的厂商要求其零件供应厂商： 1985年，零件的不良率在每100万个零件中只容许有一个不良品（1PPM），但到了1991年所要求的是每200万个零件中只允许有一件不良品（0.5PPM），否则不予接受，他们提出了零缺陷要求。 “零缺陷”要求并不是可望不可及的！ 要达到“零缺陷”的，就要做到品质无止境、过程无侥幸、要求无差异、没有任何借口，树立“第一次做对”的意识。我们应把“零缺陷”当成一个可以实现的目标，实现这个目标后，将会给我们带来极大的利益的。 营销比质量重要 美菱公司有一款节能冰箱，发现耗电数字是每天0.6度。有一个北京的顾客就想测试美菱公司的产品是否和他们所说的那样，就特意在冰箱处接了一个电表，经过一段时间的观察，发现每天多耗电0.02度。这个顾客将电话打到美菱公司，说：你们的冰箱我基本满意，但每天我还会多耗电0.02度，我想要个说法。美菱公司的解释是：夏天要适当高一些，且耗电量还跟开关门的次数有关。这个消费者说：那好，秋天和冬天我还要测。 美菱公司的总负责人张巨声说：假如我们的节能冰箱只是一种炒作，在北京这位较真的消费者面前就会露出马脚，企业也可能因此付出惨重代价。我想想都害怕。 质量比营销重要！ 成功的销售（营销），一定要有高质量的产品去支撑。没有高品质的产品，成功是短暂的。 这不关我事 很多时候，员工发现企业的错误却不说出来，都抱着“这不关我事”的想法。如果出了问题，则归咎于设计问题、供应商问题、模具问题、设备问题、领导交代不清、管理不善等，总之，和自己没有关系。时间久了，就以为这是理所当然的事，而把自己应负的责任忘的一干二净。 这样带来的结果是： ★ 推脱责任 ★ 形成本位主义