第二讲：计划与目标管理..docVIP

第二讲：计划与目标管理 一、计划的定义 计划这个术语的定义是什么呢？计划包括定义组织的目标；制定全局战略以实现这些目标；开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。因此，计划既涉及目标，也涉及达到目标的方法。计划还可以被进一步定义为正式的计划和非正式的计划。所有的管理者都制定计划，但许多只是一种非正式的计划。在非正式计划中，什么都不写出来，很少或没有与组织中其他人共享的目标。这种非正式计划大量存在于小企业中，在这些企业中只是所有者兼管理本人考虑过企业想要达到什么目标，以及怎么实现目标，计划是粗略的且缺乏连续性。当然，非正式计划也存在于某些大型企业中，而一些小企业也制定非常详细的正式计划。 ? 二、计划的目的 管理者们为什么做计划？这是因为计划可以给出方向，减少变化的冲击，使浪费和冗余减至最少，以及设立标准以利于控制。计划是一种协调过程，它给管理者和非管理者指明方向。当所有有关人员了解了组织的目标和为达到目标他们必须作出什么贡献时，他们就能开始协调他们的活动，互相合作，结成团队。而缺乏计划则会走许多弯路，从而使实现目标的过程失去效率。 通过促使管理者展望未来，预见变化，考虑变化的冲击，以及制定适当的对策，计划可以减少不确定性，它还使管理者能预见到行动的结果。 计划还可以减少重叠性和浪费性的活动。在实施之前的协调过程可以发现浪费和冗余，进一步，当手段和结果清楚时，低效率的问题也就暴露出来了。 最后，计划设立目标和标准以便于进行控制，如果我们不清楚要达到什么目标，怎么判断我们是否已经达到了目标呢？在计划中我们设立目标，而在控制职能中，我们将实际的绩效与目标进行比较，发现可能发生的重大偏差，采取必要的校正行动。没有计划，就没有控制。 ? 三、计划与绩效 制定计划的管理者和组织，其绩效一定比不制定计划更好吗？凭直觉来说，你会认为答案是肯定的，许多证据都一般地支持这种观点，但我们不能就此断言正式计划总能比无计划取得更好的绩效。 许多研究试图检验计划与绩效的关系，这些研究使得我们得出下述结论。首先，一般地说，正式计划通常与更高的利润、更高的资产报酬率及其他积极的财务成果相联系。其次，高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的绩效。最后，在这些研究中，凡是正式计划未能导致高绩效的情况，一般都是因为环境的原因。当政府法规、工会权力和类似的环境力量限制了管理者的选择范围时，正式计划对组织绩效的影响较小。 四、计划的类型 划分计划类型的最普遍的方法，是根据计划的广度（战略性相对于作业性）、时间框架（短期相对于长期）和明确性（具体性相对于指导性）对计划进行分类。组织层次与计划类型之间有密切的关系。计划的期限尤其也组织的生命周期联系在一起。下表阐述了这一关系。 组织生命周期 形成期 成长期 成熟期 衰退期 计划类型 指导性计划 短期的、 更具体的计划 长期的、 具体计划 短期的、 指导性计划 五、计划的基础 计划的基础是目标。目标是指期望的成果，这些成果可能是个人的、小组的或整个组织努力的结果。目标为所有的管理决策指明了方向，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。正是因为这些原因，目标成为计划的基础。 目标的多重性： 初看上去，似乎组织都有一个单一的目标——对于工商企业是创造利润；对非营利组织是提供高效率的服务。但是，更深入的分析表明，所有组织的目标都是多重的。工商企业除了追求利润，还追求增加市场份额和满足雇员福利。下表列出了10种受到最高评价的目标，这是一项对80家美国最大公司的研究成果。每家公司设立的目标既适用于工商企业，也适用于非营利组织。不过请注意，虽然生存目标没有被企业特别提到，但对所有组织来说却是重要目标。 对一些大型公司宣称目标的调查结果 目 标 承认目标的程度（%） 利润率（利润的绝对额或投资报酬率） 89 增长（销售额、雇员数量等方面增长） 82 市场份额（本企业销售额与行业全部销售额的比重） 66 社会责任（认识到组织对更大范围社会的责任） 65 雇员福利（关心雇员的满意程度和他们的工作生活质量） 62 产品质量和服务（生产优质的产品和服务） 60 研究与开发（成功地创造出新产品和新过程） 54 多元化（识别和进入新市场的能力） 51 效率（以最低的成本将输入转化为输出的能力） 50 财务稳定性（财务指标的绩效、避免不稳定的波动） 49 传统的设定目标方法 目标的传统作用是组织的最高管理当局施加控制的一种方式。制造企业的总裁可能告诉生产副总裁，他希望下一年度制造成本水平应当是多高，这位总裁还可能告诉市场营销副总裁，下一年度销售额应达到什么水平；等等。然后，在其后的某些时点上，会对完成结果进行评价以决定分派的目标是否达到了。 传统的设定目标方法的主题是目标由组织的最高管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各