中建某公司预结算部经理述职报告.doc

预结算部经理述职报告 首先感谢公司领导及班子成员一年来对我工作的关心指导，感谢各位领导及职工同志们对我工作的支持帮助。 2007年是不平凡的一年，在公司领导的正确领导下，经过全体员工的不懈努力，承接任务和新签合同额均创历史新高，经营规模迅速扩大，各项工作都取得了骄人的成绩，基本实现了年初制订的工作目标。在这种新的形式下，给我们的各项管理工作提出了更高的要求，提出了严峻挑战，事实证明，在公司领导及各部门的大力支持下，我们克服了人员少、工作量大的困难，圆满的完成了各项工作任务， 下面我在投标报价、预结算、标价分离三方面述职如下： 对2007年工作的总结 投标报价方面 预结算方面 标价分离方面 对2008年的工作的安排、设想和改进 投标报价方面 预结算方面 标价分离方面 对2007年工作的回顾、总结 1、在投标报价工作方面： 截止到目前为止，2007年共组织参与了大小近43个项目的投标工作，涉及标底额约46亿元人民币；中标额为21亿人民币。投标是一项十分辛苦的工作，投标期间，都要加班加点，放弃休息时间，特别是到最后阶段，有时大家要连续工作，通宵达旦，不能休息，但是每位同志都能够以公司大局为重，服从工作安排，任劳任怨，不讲条件，付出了辛勤的劳动和汗水，也从未因为标书多而厌烦过。通过近几年的工作和锻炼，培养了一批能独立工作的人才，大家的工作热情和主动性较以前有了很大的提高。不足的地方主要表现在：由于年轻同志较多，经验不足，在清单综合单价组成方面和综合业务能力方面，都比较欠缺，业务不是很全面，因此，在以后的工作中要进一步提高业务人员的综合能力，以减少不必要的失误。 二、在预、结算管理方面：在积极妥善处理好历史遗留结算问题的同时，力争新竣工项目的结算工作不留死角，目前公司在施的工程有17个，今年已竣工和将要竣工的工程有7个，总包结算情况如下： 序号 工程名称 竣工时间 结算情况 结算造价（万元） 1 2006．8．30 已和业主基本达成一致意见 37300 2 2007．7．31 已和业主基本达成一致意见 2917 3 2006．12．13 已和业主基本达成一致意见 13000 4 2006．11．30 结算方式是总价合同加变更，变更部分签字齐全的已和甲方核对完，有甲方部分人员签字的正在核对中，无甲方签字的洽商变更还没对，因为业主是个体老板，想多结些费用，可能还要拖一段时间。 9423 5 2007．10．31 总包结算已报到业主，现正和咨询公司核对。今年能对完。 7500 6 2007．4．29 已结算完 4677 7 2006 因为存有争议问题，所以拖到现在，目的想从业主方多结一些工程款，目前看效果不错。 6200 今年各个项目的分包结算共有310份，有252份已办完手续，有58份正在积极的办理之中，以上项目的结算效益普遍较为理想，达到了预期的目的。 三、在标价分离工作方面：标价分离是实现项目“两制”的前提，是实现项目成本管理的基础。项目成本是按以下方式计入： （1）人工费、材料费是按一次结构、二次结构、装饰装修、安装工程的劳务分包方法和专业分包方式如①主体结构工程是按建筑面积实行平方米单价包干（含人工费、辅材费、中小型机械费各种费用）由于辅材已含在劳务费中，则再只要计算主材费，按砼、钢筋等市场价或已签供应合同价。②二次结构、粗装修和一般装修按实物量劳务单价包干（含人工费、辅材费、中小型机械费、各种费用）其主材费按市场价或北京市信息价；③安装工程按实物量包定额工日及其单价、辅材、中小型机械费和各项费用（有时还要在定额基础上下调6-8%）④专业分包是按实物量乘以市场综合单价（含人工费、材料费、机械费）一种是按已签合同价，二是按市场价。 （2）机械费、周转材料均按优化后的方案计算工程量，按市场租赁价计入，部分模板为自购的价，按计划使用时间计算和摊销. （3）现场管理费：①现场经费按计划配备人员规定的开支标准和计划时间计算。②临时设施费按投标时的施工组织设计要求标准，按采购价及使用时间的摊销和回收值计算。 （4）施工、生活水电费按投标数计入，因这项费用抓得不紧往往是亏的。 （5）总包协调、管理、服务费按投标价的20%计入。 （6）规费、企业管理费、利润全部计入上缴 （7）税金计入实际成本计算 前7项之和为项目成本，缺点是量差不能提前计入（因没有专门人员班子部门来办理），各项要在实际实施过程中或工程快结束前才能弄清楚，才能调整。今年新开工7个项目，都完成了标价分离工作，和四个项目签订了项目成本管理责任合同，有三个项目正和项目部协商，目前项目管理和项目履约情况良好。 （二）、2008年主要工作的安排和设想。 1、要进一步加强投标管理工作：现在所有招标的项目，都实行了清单报价的方式，给我们的投标工作提出了新的和更高的要求；目前存在的问题是，精通投标