打造企业的“脊梁”01详解.docVIP

打造协会的“脊梁”——如何建设高绩效的中层管理队伍 打造一支能打硬仗的队伍是每个老总梦寐以求的，但 通过管理培训来提高中层经理的能力，进而推进协会管理工作是一个永恒的话题，本刊将在总裁学习栏目以各种形式对这一问题进行不断的剖析。本期我刊邀请了《高绩效的中层管理》的作者，著名管理培训专家章哲就相关问题进行了一次座谈。 中层管理是协会里连接头脑和四肢的“脊梁” 《总裁》：相信没有哪位老总会认为中层管理不重要，但几乎又没有一个老总对他的中层管理是满意的。， 首先我们要让协会理事会明白为什么要聘请中层经理（业务发展部经理）？中层经理们的核心能力到底是什么？明确协会的中层经理在协会发展过程中底承应该担什么角色，从四月一日协会业务发展部运作以来业务发展部的各层次经理的问题往往也成了理事会最头疼的。中层经理觉得自己最累，理事会更觉得是各中层执行不力，而业务部基层员工觉得上面各中层经理们在瞎指挥，协会管理发生肠梗阻。就目前协会理事会要做的最主要的两件事，一是制定战略，二是用人。而中层核心的价值就是执行能力，从基本管理范围来看都是如此。作为一个管理者，怎样把领导者的战略到位的贯彻下去，这一点对协会至关重要。当协会的组织结构和业务范围横向扩展到一定程度时，或是准备进行市场强有力的开拓时，理事会前期应该把协会会员发展部比作一个人，理事会就是脑袋，要去思考协会的方向和战略；中层经理就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令到四肢，也就是基层员工那里。因此，可以说，中层经理就是理事会的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”。，为了使协会仍然能够运行有序，理事会就需要找一些替身，去传达他的思想、执行他的战略。可以说“一份事业的成功，15%在战略，85%在执行”。这话或许有一定的片面性，但我们回顾一下，有多少行业真是因为战略的失败而完蛋的，更多的是由于执行力不够，而大多是管理基础不牢而倒掉的。现在协会应具备各营业部经理的执行力分两部分，一是业务执行力，另一个是管理执行力。目前从协会理事会到各部门经理最多的也只是停留在业务层面。部门经理最缺的是管理执行力，但协会对此的重视程度却远远不够。可以说如果各下属业务部如不能发挥强有力的管理执行能力，怕是种下的龙种收获的却只能是跳蚤了。 反过来我们也该理解作为协会理事会的各理事长们都可以说是战略家，都具有很好的想法，各中层经理也没有把协会理事会的每个战略要求的细节执行到位，对于协会各中层经理来说尽有好的思想，没有好的动作，常常是只打雷，不下雨；说得多，做得少；多数中层都是从基层业务做起来的，而且往往是在基层工作很出色的，绝大部分是因为业务能力出色，而对于管理，我们也只有的仅是零散的经验和感觉，并没有真正形成技能。 中层经理的人力成本是非常高的，很多经理要靠高薪去外面挖来，但理事会为什么要花这么大的代价来请中层经理呢？这是因为当一个 如果 那么种下的是龙种，收获的却只能是跳蚤。 《总裁》：海尔是中国最成功的协会之一，但如果仔细研究海尔，会发现，海尔的很多创新其实并不是很独特，就像它的日事日毕，日清日高管理法，方法并不很特殊，但是海尔把这样一个很平常的想法贯彻到底，而且坚持十几年如一日，海尔的成功很大程度上靠得是其扎实的基础管理。 章哲：确实如此，协会的成功在很大程度上是要依靠强健的执行力，而执行力的强健与否则要看是否拥有一支高效的中层队伍，因此把中层比作协会的“脊梁”一点不过。 中层经理管理培训的三大问题 《总裁》：现在协会中有这样一种现象，老总们知道中层很重要，但的培训，培训可以，最好别花钱，诸多现象，不一而足。 章哲：现在许多协会如果说进行了一些培训， 现在有很多率领着几十人上百人的中层经理，说起带队伍只有两种招法：第一，我业务能力比下属强，下属就服我。第二，我拼命地干，以身作则，下属就跟我。当然在协会比较小，管理跨度也不太大时，是还可以带动的，但当业务做大了，下属也变多了，单凭工作热情和业务能力就不够了，而且是远远不够了。 这就是中层管理培训中存在的第一个问题：对中层培训，协会不重视也不想再花那个钱，因为我已经付你很高的薪水了，你理所当然要拿出成绩。即使重视了，焦点放的也不对，没有集中于对协会最缺的中层管理执行力的培训。 第二个问题：现在大多数协会对中层管理的培训都是“学院式”的。 我们在协会中不难发现，理事会对技术部门、财务部门这些部门还都是比较放权的，因为多数理事会都是不懂这些的，因此也就较少介入，授权也比较充分。 唯独人力资源部，可以说没有哪个理事会会承认他不懂“人”，而且往往还是以内行、专家的身份介入人力资源管理的工作，而且最后拍板的也往往是理事会。这就造成人力资源部的权力被部分甚至全部架空，变成了一个纯事务性的部门。 同时也造成了人力资源部门对培训，无论是在深入的积极性上，还是在行使项目的力度上都明