成本与竞争优势 (2).pptVIP

成本与竞争优势 Lecturer: 吴 春 明 2005年8月 从建立竞争优势的角度探讨更具策略性的成本管理方法 探讨降低资金成本的有效途径 掌握成本与绩效考核的有效衔接方式 培训框架　 成本与竞争优势 如何降低资金成本 成本与绩效考核 成本与竞争优势 如何获得成本优势? 重构价值链 控制成本动因 汽车修理厂的业务流程 客户服务部同顾客签订汽车修理合同 修理车间检查你的汽车后发现有个零部件需要更换，于是到库房领取 库房发现没有现货于是通知采购部去买 采购部派人将所需的零部件买来入库，库房通知修理车间来办理领料手续 修理车间将零部件更换以后通知客户服务部 客户服务部通知你来取车 财务部负责向你收款并开发票 每个部门、每位员工都在努力做好自己应完成的工作，然后移交给流程链条上的下一个部门 1. 增加收入 价值链重构提供了改变公司业务流程、提高客户满意度的机会，因为客户通常愿意为得到更快捷的服务和及时收到货物而支付一些额外费用，一套反应迅速、简捷高效的业务流程有助于企业独特竞争优势的形成 影响企业竞争力的两个时间 1.新产品开发时间 企业开发新产品并将其推向市场所需要的时间 在产品生命周期越来越短、更新换代越来越频繁的今天，比竞争对手更早地推出新产品，能使企业占领一定的市场份额，在品牌维护方面的成本也相对比较低 影响企业竞争力的两个时间 2.顾客需求反应时间 从顾客提出购买某项产品或服务到该产品或服务提供给顾客的时间 不管市场需要什么，反应迅速的公司比反应迟缓的公司更有机会获得成功 影响客户需求反应时间的两个因素 1.顾客订购产品或服务时间的不确定性 2.瓶颈环节的加工能力 客户需求反应时间 = 接受定单时间+等候时间 +生产制造时间+交货时间 如何加强瓶颈环节的管理 – 制约理论  - Theory of Constraints by Charles T.Horngren 1.瓶颈资源决定着整个企业的产量收益 2.调查哪些环节有大量库存等待加工，找到瓶颈环节 3.将非瓶颈资源的利用放在瓶颈资源之后考虑 如何加强瓶颈环节的管理 – 制约理论  - Theory of Constraints by Charles T.Horngren 3.对瓶颈资源的需求决定着非瓶颈资源的生产计划，如果瓶颈环节的产量不能增加，也就不用激励非瓶颈环节的作业上的工人提高劳动生产率，因为更多的非瓶颈环节产品只能增加库存，不会增加产量收益 4.采取行动提高瓶颈环节的效率和生产能力 缓解瓶颈制约的一般方法 1. 消除瓶颈工序的闲置时间 2. 只加工那些能增加销售和产量收益的零件和产品,不加工那些只增加库存的零部件和产品 3. 将那些不必一定要在瓶颈机器上生产的零件转移到非瓶颈机器或设备上生产 缓解瓶颈制约的一般方法 4. 减少瓶颈工序的生产准备时间和加工时间，产量收益只能通过增加瓶颈产量来提高，增加非瓶颈产量对产量收益没有任何影响 5. 提高瓶颈工序生产零件的质量，瓶颈工序生产低质量产品比非瓶颈工序生产低质量产品的代价更大 生产过程中的八大浪费 过多的生产 过多的库存 过多的搬运 不合格品 多余的加工 多余的动作 等待 过多的管理人员 2. 降低成本 价值链重构为企业利用成本优势改变竞争基础提供了可能，通过业务流程再造，去掉或减少不能增加客户价值的活动，将会大大降低企业的运营成本，提高劳动生产率 价值链重构中的成本分析 价值链分析不仅可以帮助企业找到自己的竞争优势，也是企业进行成本分析、实施成本控制的基础 价值链中的每项价值活动都包括了成本/资源的消耗，在成本分析中要考虑各种价值活动的成本，将营业成本分摊到引起它们发生的活动中去，使成本与价值活动相配比，而不是与会计分类相一致 作业成本法 控制成本动因 成本控制并非控制成本本身，而是要控制驱动成本发生的因素 - 成本动因 成本动因指的是引起一项成本发生的价值活动。企业的价值链由一系列价值活动构成，这些活动或多或少地处于企业的控制之下，每项活动的成本结构和各项活动之间的连接方式决定着企业的成本水平和运营效率 识别每种价值活动的成本动因，可以帮助我们认识企业相对成本地位的形成原因，以及它应如何被改变，找到成本控制更有效的途径 结构性成本动因 - 与企业基础经济结构/影响战略成本趋势相关的成本驱动因素 规模：在研发、制造、营销等方面的投资规模 范围：企业价值链的长度/宽度 长度 业务范围 宽度 规模 经验：员工熟练程度的积累 技术：企业在每一项价值活动中所