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中国联通瘦身健体精简机构实施方案 2017年8月28日 一、思路和原则 （一）总体思路 贯彻国务院、国资委关于中央企业瘦身健体总体要求，落实公司聚焦战略和“三个一切经营管理理念，稳妥推进组织机构改革，瘦机构臃肿之身，改人浮于事之象，健高效管理之体，打造“小管理、大操作、强协同”的组织架构，建立面向客户与市场、为一线提供服务的倒三岿服务支撑体系，为公司持续健康发展提供坚强组织保障。 （二）基本原则 1.做好区隔与分离。一是基础业务和创新业务区乱基础业务围绕运营模式转型、核心能力构建、运营效率提高等要求，该下放的下放，该集约的集约；创新业务深入推进市场化，搞活机制，激发活力。二是管理职能和生产职能分离。严格控制管理部门，合理设置生产单位；从严从紧控制管理取数和人员编制。 2．处理好三个关系。一是现有管理层级与扁平化的关系。清晰集引总部、省级分公司、地市分公司和县分公司/网格的定位，理清职责权限，在实现管理集约、资源穿透的基础上，探索推进地市分公司直管基层经营单元，二是专业化与综合化的关系。转变管理思维，强化资源共享和能力复用，基层综合化，上层集约化专业化，做好对基层的服务支撑。三是省级分公司和子公司的关系。调动销售线和产品线两个积极性，提升面向客户的营销能力和综合解决方案提供能力，发挥协同合力。 3．平稳推进求实效。集团总部提出机构设置原则和控边界，在严控总量前提下，给省、地市分公司一定弹性；在具体机构设置上，下级公司可不与上级公司一一对应，鼓励在满足职能落地对接的前提下，尽可能减少机构和人员配置。 二、机构精简要求与设置规则 （一）明确集团总部、省级分公司、地市分公司、县分公司／网格（基层经营单元）四级组织定位 1.集团总部负责“战略管控+集约运菅+支撑响应具体职责包括： （1）制定我略与规则，组织全局性市场经营（包括跨域政企客户营销）、网络技术演进、管控评价等。 （2）组织开展金网集约化运营与支撑，包括互联网线上集约化经营（212C、2B2C）、创新能力平台构建、一干网络及全网公共网元建设、金网集中监控与调度、集中IT建设及支撑、物资集采及电子商城运营、财务共享等。 （3）为省级分公司、地市分公司、县分公司/网格（基层经营单元）提供高效服务支撑。 2、省级分公司负责“找术制定+运营组织+支撑响应”，具体职责包括： 落实集团战略和工作部署，制定战术、策略，加强穿透力，确保执行到位。 组织全省市场经营和省级政企客户营销（含国际），指导地市公司开展经菅管理活动。 本省集中化生产运菅与支撑，包括统筹规划全省网络建设，负责二干及省级公共网元建设；对全省网络进行集中监控和调度，集中维护和优化，省内IT规划、建设和支撑；物资集采和支撑保障；实施财务共享等。 3．地市分公司负责“市场运营+支撑响应”，具体职责包括： 组织开展本地经营销售，负责本地政企客户营销〔含国际），重点地市公司可賦予一定的属地化产品和客户政策职能。 负责区域内生产运营与支撑，包括本地网络建设方案制定与实施〔城域网、无线网、宽带网k本地网维护、优化和属地响应。 对县分公司/网格（基层经营单元）提供集中支撑响应。 4.县分公司/网格（基层经菅单元）负责销售服务。主要承担县域政企客户业务的销售服务，以及面向公众客户的销售。依据当地经济、人囗及县分公司收入规模、员工人数等指标，将县分公司分为三类进行管理。 （二）提升基础业务领域运营管理效率 管理和生产分离。管理部门指承担决策、组织、协调、指导等职能的部法例如：综合、财务、人力等综合职能部门，市场部、政企客户事业部等业务管理部门；网络建设部、运行维护部、信息化部等支撑部法生产单位指从事销售工作或以生产操作职能为主的部门，特点是直接接触客户（包括内部和外部），能清晰核算收入或者成本，有明确的、可量化考核的生产任务目标。例如：政企客户营销中心、网络管理中心、计费帐务中心、财务部下设的财务共享中心等。 原则上各级管理部门称谓“ × ×部”，生产单位称谓“××中心。下级公司在部门设置上跟上级公司一致的，取责也应该保持一致；如果不一致，要确保职能有效承接。 压缩管理层级、管理部门和人员。严控管理部门，原则上不允许设置副部门级机构。整合相近职能，优化部门内设机构，能不设则不设。从严从紧控制管理职数和人员编制，鼓励人员下沉到一线。基于重大项目，可设定临时性专项办事机构，任务结束后辙销。 生产单位专业化运营、集约化支撑。动态设置、调整生产单位，严格控制数量。直辖市分公司以及海南省分公司可以根据大本地网特点，在省级分公司本部按集约化生产原则设立若千专业化生产中心，明确与其工作性质相适应的人员管理、薪酬激励、考核评价等配套制度。 简政放权，资源下沉，激发团队活力。在推进各级管理机构精简的同时，要同步推进简政放权，对于不该管、管不好的事项要舍得放手