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员工持股案例分析 四通产权变革 四通的前总裁段永基说，四通的产权问题是一个他永远说不清楚、别从永远听不明白的问题。就是这样一个困惑了四通十几年的产权问题，通过经理层融资收购设想，可能有了一个解决的办法。 四通集团作为目前最大的民营高科技企业之一，也是中国最早的民营高科技企业之一，一直为产权问题困扰。1984年5月16日，中国科学院7名科技人员向北京市海淀区四季青乡借款2万元，并挂靠司机青乡下海创办了“四通新技术开发有限公司”。虽然注册为“集体所有制”，但四通创业者一直恪守“自筹资金、自由组合、自主经营、自负盈亏”的原则。对内对外都不厌其烦地强调自己是“民办企业”，无上级主管，以区别于“官办集体企业”。对挂靠单位四季青乡，四通也非常谨慎。2万元借款，3个月以后四季青乡要求归还，四通报就归还了。为了回报其“其它方面的支持”，四通每年分给它52万元利润，分了很多年。也正因为这一点，四季青乡后来也要求过股权，但因法律上站不住脚，“摘帽子”在四通只是举手之劳。 随着公司经营的不断扩展以及公司经营人员包括当初创业人员的变化，四通集团的资产规模已达42亿元、58家公司，公司产权却越来越模糊。产权主题虚置，不仅使公司海外融资困难，更重要的是公司缺乏有效的监督机制，造成投资项目广种薄收，人才流失严重等一系列问题。为了解决这一问题，四通最终决定引进MBO方式，即经理层利用借债所融资本杠杆收购自己所服务的公司的部分股份，使管理层得以所有者和经营者合一的省份主导重组公司。具体做法是，先由公司管理层和内部职工成立职工持股会，然后分别由原四通集团和职工持股会以及外部股权投资人出资成立“北京四通投资有限公司”，其中原四通集团和职工持股会分别出资4900万元和5100万元。通过北京四通投资有限公司购买早香港上市的香港四通以及原四通集团系统集成、信息家电、软件开发等资产，达到以清晰的增量调动模糊的存量的目的。总之，四通改制模式就是在我国现行的政策法律框架下，引进MBO方式，同时进行四通的产权重组、业务重组和机制重组，通过产权清晰的新四通收购原四通的资产，调动模式的存量，不仅解决了产权混乱的问题，同时结合员工的持股，调动了员工的积极性，增强了企业的凝聚力。 四通改制成功，为我国众多被产权所困的民营企业通过员工持股解决产权问题探索出了一条路子。通过设立职工持股会，推行员职工持股，建立新的产权主体，明晰了企业产权，并通过业务重组为公司未来发展搭建了新的组织平台。四通模式的顺利实施，需要有一个完善的企业家市场，通过企业家市场给头脑定位，从而确定给谁期股，给多少股份。还需要金融法规的配套支持，企业家很难一下子拿出那么多钱认购规定的股份，企业推行MBO离不开金融机构的支持。同时还应借鉴国外的经验，给推行员工持股的企业融资方面一定的税收优惠。 大众公司职工持股计划透析 由东、西大众（即改名后的大众科创和大众交通）职工共同出资7000万元创立的大众职工持股会，成立于1997年2月，有谁能想到，两年多后，竟能相对控股两家上市公司，控制的社会资产高达44亿多元，控制比例高达60多倍。 西大众和东大众分别于1992年8月和1993年3月上市，上市时总股本分别为8590万元和1400万元。原来的股权构架是：西大众8590万元总股本中，国家股是第一大股东，持股5090万元，占59.21%，而在东大众1400万元总股本中，西大众是第一大股东，持股篚0万元，占35.71%，形成一条国家股控西大众、西大众再控东大众的纵向近控股链。这一结构是出租车市场必须由国家控股的背景下形成的，虽然国家股东仅出资5090万就能过东、西大众，控股3亿多社会资产，控制比例达1：6，但这一股权结构对公司发展的制约也是显而易见的：每到增资配股，西大众第一大股东国家股没有资金影响到东大众第一大股东西大众也没有资金；而董事会和股东会上，绝对控股的国家股一锤定音，也使多元化投资主体形同虚设。再加上东大众和西大众都以出租车经营为主业，随着出租车市场日趋饱和，两家公司之间同业竞争的矛盾越来越突出，产业结构也亟须调整。 自1996年底党的十五大明确提出国有资本可逐步退出一般竞争性行业后，西大众部经理兼东大众董事长杨国平便同两家公司的董事会一起，构划产品结构和股权结构的重大调整。 三步操作，将“老子”、“儿子”、“孙子”倒了过来 浦东大众的职工持股会是以上海大众企业管理有限公司（以下简称管理公司）作为法人名义建立起来的。管理公司通过与上海大众出租汽车有限公司（以下简称总公司）对浦东大众股份的协议转让，管理公司取得了对浦东大众20.08%的控股权，公司职工持股会是由经持股会统一办理持有公司股份的员工自愿参股组成的。持股会会员是持股会的股东，但会员个人不直接享有公司股权。持股会以工会社团法人名义独立承担民事责任，并代表持股会全体会员