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日波厨房设备（上海）有限公司的人力资源管理调查报告 日波厨房设备（上海）有限公司的人力资源管理情况 中国是世界上人口最多的国家，目前有 12 亿多人。人力资源总数为 7.1 亿左右，约占世界人力资源总数的 30％以上。尽管我国有着巨大的人力 资源的数量，但是总体素质却比较低。据 2003 年《中国统计年鉴》统 计，我国每百万人口中科技人员仅相当于发达国家的 3％，每百万人口 中在校大学生数仅是发达国家 70 年代平均水平的 3％－ 4％。而我国人 力资源的利用率则更低，仅为发达国家的 1％－ 2％。 下面我通过对一个普通的外资企业的人力资源管理方面的 调查，来说明人力资源管理在所有管理中占据着十分重要的作 用。以及我国企业在这方面需要改进的方向。 ( 一) 、员工招聘录用 培训 管理机制 日波招聘的人员首先经过猎头公司的筛选推荐； 然后经过公司部 门负责人，人事部负责人面试；最后由总经理、部门经理面试最终确 认。日波公司注重的是人的潜能。 只要所学的专业与他的工作岗位差 别不是很大，公司在挑选人才时不会过分看重他所学的专业。 录用标准： 1、注重个人的道德品质。 2、注重为人处事的能力， 能够与他人合作。 3、有较强的学习能力。 人才 ”是企业之本，企业在选用人才上要重视思想品德的用人标 准、道德品质是一个为人处事的根本，也是企业对人才的基本要求。 1 一个再有学识，再有能力的人，如果道德品质不好，将会对企业造成极大的损害，这是一个被实践反复证明了的真理。 每个人都有一定能力，只不过有大有小而已，但这些能力能否发挥出来，取决于领导的选拔、培养和使用，也取决于每个人掌握知识的丰富程度和自身的修养， 作为日波公司的领导， 有培养创新型人才的意识。有爱才、育才、用才、护才、选才的观念，创造条件，让每个员工都有一个发挥才能的一席之地， 要使企业成为员工个个都能成才的 “熔炉 ”。 日波公司认为人才就是第一资本， 所以不仅仅要为员工提供一种工作安全，而且要为员工提供一种职业安全。 工作安全与职业安全的区别在于：工作安全是给员工一个工作，员工可一辈子做这个工作。 职业安全是给员工一份工作， 而且让员工在工作中开扩他的视野， 即使公司倒闭或效益不好， 甚至因业务裁减裁掉某个部门， 员工同样可以到别处发展他的事业，使员工有一种职业安全感。 日波公司的新员工按照规定都有一个必不可少的入职培训阶段，这个阶段大约 3－6 个月，根据个人工作岗位的不同要求和个人适应能力的差别而有长有短。在这一阶段中，他们将与老员工、高级技术人员甚至专家在共同合作的工作中学习。 培训的目的在于改变员工的技术、态度、知识，开发员工的潜能，使其能力达到公司的需求，并为员工提供职业安全、 职业能力，从而提升人力资源第一资本的实际应用价值。日波公司是一个学习型的公司，学习方法多种多样，也就是说，每一个人在与他人合作共同完成一个项目的同时， 就是一个 2 学习的过程；新员工在老员工的帮助下进行具体工作也是一种培训形 式；而课堂培训只是员工培训的一小部分。 日波公司的学习是互动的、 主动的学习型企业。 公司内部的员工之间合作气氛很宽松， 没有明显 的上下级的区分。而每个员工都有公司为他制定的个人的工作目标， 并且每年进行调整。公司注重的是工作的结果， 在具体的实施过程中， 允许员工按照自己的方式工作。 每个部门的经理所做的是确定工作所 需的工具和信息，其目的是帮助和指导员工工作，帮助他们，也是自 己的部门完成工作目标。 ( 二) 、绩效考核及工资政策 日波公司员工的收入是很有竞争力的， 包括基本工资、 个人工作业绩奖励、国家规定的保险项目及公司内部的特殊奖励等等几部分。销售人员，内勤人员，技术人员等等之间收入的高低，主要是取决于工作业绩。 薪酬激励制度的制定都是根据市场发展的要求坚持 “以人为本 ” 的指导思想，不断改进激励制度上落后的地方，推出比例提成、贡献 奖、利润分成等薪酬激励新体制，力求激励更加完善，以加强员工的积极性。 对人才的激励， 不仅是体现在薪酬体系设计的创新， 更是在绩效 考核中给以一定的职称级别。日波公司认为：企业的技术职称，一定 要为企业发展的需要而设立， 关键是和技术人员的责权利挂钩， 当一 个人评上某级工程师， 不但给相应的称号，还要给相应的权利和责任， 才能起到企业评职称的作用。一定要打破 “官本位 ”独尊局面。建立良 3 性的薪酬制度，奖励制度。对技术人才来说，企业技术职称体系不仅仅是一种激励机制， 也是一条个人职业发展全新道路。 技术人员走行政序列可产生的副作用： 好的技术人员不一定是好的管理人员， 也许做了经理后，不但管不好部门， 而且把原有的长处也丢掉了， 对企业、个人都是损失。技术职称体系的建立从体制创新上较彻底的解决了这个问题。 另外，人