零售银行网点的发展趋势.pptVIP

零售银行是典型的服务业 无形性 产品不能被看到和触摸到 互动性 客户需要直接参与其中 不可储存性 服务活动的生产能力是不可储存的 零售银行的“产品”演变趋势 ……按照功能金融的概念，最好全社会的负债方是基金，资产方是证券。证券有充分的流动性。基金投资者不再存款，而是购买基金…… 存款合约和基金合约有着本质的区别……但是仔细分析……一个基金单位包含了N种证券的可能性，当N趋向无穷大时，基金合约就几乎类同于存款合约……基金收益率在时间序列上逐渐演变为一种准利率…… 在人类所有的金融合约当中，从期限结构看，都存在长期、定期或是活期的合约。存款和贷款都有这种期限概念。开放式基金却把这些期限概念都打破了…… 零售银行的“产品”演变趋势 股票价格的波动幅度是很大的，基金收益率的波动幅度则要缓和得多，一般存款的利率就更缓和了，几乎是一条直线。基金的收益率正好位于股票价格和存款利率之间。 开放式基金一出现，银行和非银行在货币创造上的界限就打破了……国外已经做到这一点，只要你在开放式基金账户上有资产，你在基金账户上就可以开出支票购货……这时基金与存款几乎同样具备支付能力。 什么是零售银行的关键价值 顾客感知价值 = 总收益 / 总成本 如何创造或增加服务的价值 为什么要变革 技术进步的影响 资本市场及金融创新的发展 客户需求及市场环境的变化 中国：制度变革的影响 国际银行业客户需求的变化 国际银行业客户需求的变化 网点仍然是零售银行的主要渠道 国际零售银行网点变革趋势 建立以营销为导向的客户体验 对银行网点运作模式的影响 对银行网点资源配置的影响 对银行网点物理环境的转变要求 现代零售银行网点的布局设计 现代零售银行网点的功能分区 零售银行网点的客户动线分析 零售银行网点的客户动线分析 零售银行网点的营销陈列 零售银行网点的营销陈列 案例：网点布局对营销效率的影响 案例：网点布局对营销效率的影响 零售银行网点的流程规划 网点客户的业务分流 网点客户的业务分流 多岗位协作，共同对普通客户进行分流引导 使用适当的话术，避免普通客户的不满 在进行分流引导的同时要注意对普通客户的营销，保持网点一定的客流量 注意协调现金区与自助区客户流量，适当调整理财中心人力资源 确保自助机具的稳定运行 服务系统设计的原则 如何衡量服务的质量 可靠性 有形性 响应性 确定性 关怀性 服务质量差距模型 平衡记分卡在零售银行的运用 什么是平衡记分卡 一种战略管理工具，由哈佛商学院教授卡普兰提出 通过创建一系列数量化的指标（例如KPI）来衡量商业绩效 把所有KPI（关键绩效指标）归入四个类别进行跟踪和测量：财务、客户、内部流程、学习与成长 平衡的概念：提高某一项KPI会对另一项产生不利影响 更注重“过程”测量而非“结果”测量 平衡记分卡是怎样建立的 确立并认同零售银行的发展目标 设计KPI来跟踪测量目标的达成度 把KPI”翻译”和分解至不同的层级、部门、团队及个人 确认哪些企业活动有助于达成目标，零售银行的所有流程和活动必须反映它的商业目标 平衡记分卡运用举例 零售银行发展目标的变迁 以前，收入增长是银行唯一关心的目标 今天，风险管理、降低收入的波动性、减少不可预期的损失成为更多被强调的目标 国际组织和监管部门的法律法规设定了最低的合规目标，例如资本充足率 中国的商业银行发展初期，客户数量的增长往往是他们最感兴趣的目标，而现在，更多的银行（尤其是国有大型银行）开始关注提高单个客户的贡献度 零售银行发展目标的变迁 不同银行零售业务的目标差异 测量指标的选择和设计（举例） 市场占有成长率计算方法：当前市场占有率/前一阶段市场占有率 透露信息：市场营销效率指标 测量频率：每季度 客户流失率计算方法: 流失的帐户数量/全部开户数量 透露信息: 业务风险指标 测量频率：每季度 大客户比率计算方法 : 占收入70% 以上的客户数 / 全部开户数透露信息 : 业务风险指标 测量频率 : 每季度 零售银行支行管理者的职责 正确理解上级部门分解下来的财务和非财务指标意义 把财务指标转化为更多的过程指标（也有专家称之为“代理”指标），并与员工的业绩考核相结合 对于被赋予更多决策权的支行，支行管理者需要像CEO一样建立和设计平衡记分卡 对于主要承担客户服务职能的支行，支行管理者的平衡记分卡更像客户服务部总经理 运用“因果图”设计过程指标 零售银行支行管理者的职责 支行管理者需要培训员工理解企业的发展目标以及不同的目标之间如何互相影响 员工的绩效评估标准由不同类别的KPI构成，包括财务，客户，流程，成长与创新 不同职务的员工每个类别KPI的权重不同；不同职务的员工运用不同的KPI组合来评估 任何业绩