公司绩新效解决计划.pptVIP

通过定期的审阅会和进程汇报会促进目标的实现 汇报人 指导人 汇报频率 车间主任 生产经理 月 车间工作 小组组长 车间主任 月 业务单元市场 /销售经理 业务单元总经理 月 工厂采购部经理 工厂厂长 月 酒店服务部经理 酒店经理 月 目标 积极地、定期的沟通业绩目标完成情况，提出相应改进措施 发约人听取目标的完成情况，提供相应的指导 加强各部门间的协调和合作 不断加强员工对企业文化及价值的认同 建立层层汇报和监督体系 业绩监督及跟踪体系应该是透明、公开和双向的 每月/季度审阅会议的内容安排-举例 目的 讨论集中在 不良业绩的根源 如何改善 而不是 谁的错误 借口 或其他 针对每位业绩考核对象 时间 评估结果 关键业绩指标结果与目标对比 新观念/目标/行动的进展 评估中的特例并讨论与目标不一致的原因（无论是超过目标还是未达到目标） 外部市场 战略规划的改变 出乎预期的情况 讨论具体的行动以提高下阶段的业绩 为下一次的评估设立预期结果或目标，包括预期的全年结果 10分钟 20分钟 20分钟 5分钟 每月/季度进程汇报及指导会的内容安排-举例 目的 讨论集中在 不良业绩的根源 如何改善 而不是 谁的错误 借口 或其他 针对每位业绩考核对象 时间 针对上一次汇报后采取的主要措施 根据业绩合同衡量目前达成的情况 提出改进业绩的行动方案 讨论有关的重大的战略/内部管理议题 20分钟 20分钟 30分钟 10分钟 综合考虑历史业绩并对是否达到关键业绩指标作出合理判断 10分钟 中高层经理的业绩 合同 战略发展计划 1、制定关键 业绩指标 3、监督业绩 的完成情况 4、年终业绩 考核、强行 排序及奖惩 2、建立与业绩绩效挂钩的激励体制 在业务战略和人力资源之间建立明确的连接，通过评估业务单元和个人的业绩达成来判断执行战略的优势，以及如何培养所需技能 需要总体评估分体系，以与个人沟通其业绩表现及在组织中的位置 要使业绩评估会议成为提高公司今后业绩的动力 建立有效、明确的个人业绩沟通机制 对业绩不良，能力不足以胜任工作者进行调制，降职，直至淘汰 建立后备人才的培养机制、发现、吸引、选拔优秀后备人才，使其成为未来公司的发展的支柱 无业绩合同员工的业绩管理基本流程 年终业绩评估及奖惩方法 工作内容 负责单位 收集数据 业绩评分 决定奖惩 ， 后续工作 业绩成就分类 发放与收集各 类考核表 --个人素质 --员工满意度 收集财务数据 收集营运数据 业务单位财务部 业务单位人事部（ 非财务报表数据） 核实与统计各 项考核分数 --财务营运分数 --组织，个人素 质分数 计算业绩合同 综合分值 业务单位人事 部（处理） 直接上级领 导 业务单元财务 部（收集、 数据） 根据业绩类指标 达成率将受给人 排名分类 利用业绩类与 能力类（个人素 质）指标得分排 名制作业绩矩阵 完成综合（业绩 类与能力类指 标）业绩排名 根据浮动薪酬 的计算方法， 参考业绩综合 分值计算各人 年度奖金 按照综合业绩 排名结果落实 非物质奖惩 业务单位 人事部 业务单位人事 部（牵头、提 建议） 业务单位薪酬 考核小组（决 议） 督促各级管理人员认真、公平地推行关键业绩管理体系的措施 保障关键业绩指 标的合理性 业绩跟踪考核和最 终评估的公平性 薪酬分配的公平性 可成立关键业绩指标领导小组，培训各级管理人员分解制定下 属人员关键业绩指标的方法，并审查制定成果，协调内部统一性 可把分解、制定关键业绩指标的按时性和合理性作为考核管理层 的业绩之一 业绩考核依据及数据采集、汇总都采取公开、透明的方式，完 全在全员工监督下执行 建立自动化的业绩考核数据处理体系，减少人为误差 薪酬计算体系简单、透明，与业绩直接挂钩 公开业务单元整体业绩水平及相应奖金数额，使员工对整体 薪酬有明确认识 公开各职层（等）最高和最低薪酬额，及薪酬分布结构，使员 工对自己所处的位置有清楚了解 * OVERVIEW OF THE STRATEGY DEVELOPMENT PROCESS Here is an overview of the five steps of the strategy development process: Set and revisit aspirations Conduct situation analysis/understand uncertainty Determine strategic posture Build the strategy Test and plan for execution 15 Overview * 有效的业绩后续管理可以吸引、保留住优秀人才 调离业绩