上港集团(53)ppt 最终讲演稿.ppt

透析财务绩效　创造核心价值 ---上港集团财务信息化建设交流 金蝶咨询总监：尚惠红 上港集团与金蝶的合作历程 2000年，上港集箱首次与金蝶合作。 2001年，上港集箱将金蝶软件应用范围扩展到集团下属公司。 2004年，上港集团总部开始实施金蝶K/3财务管理软件。 2005年，上港集团将金蝶软件应用范围扩展到整个集团下属二级公司。 到目前上港集团与金蝶合作的公司有：60家左右。 上港集团印象 上海国际港务（集团）股份有限公司是中国最大的港口集团； 2005年上海港完成货物吞吐量4.43亿吨，吞吐总量世界第一； 集装箱吞吐量世界第三,和第一、第二的差距不断缩小。 集团主要业务 集装箱优势产业 散杂货产业 港口物流产业 港口服务产业 上港集团未来发展着眼点 继续“立足上海，接轨长三角，构筑全国网络”战略目标 逐步实现“主业做精、实力做强、产业做大”的宏伟目标 最终实现辐射国内、国际市场的跨地区、跨国经营格局。 项目背景--企业发展所处的阶段 前期工作回顾---项目交流过程 上港集团企业战略和信息化目标 项目的整体规划---信息化建设的一、二、三期 上港集团未来信息化愿景展望 上港集团财务管理总体需求分析 信息化平台的管理定位 财务信息的集中管理是财务管控的基础 信息集中的实现流程 财务信息获取的技术实现模式 （1）– 实时集中应用 财务信息获取的技术实现模式 （2）– 定时集中应用 我们的建议： 帮助上港集团对上报报表做预警检查 通过报表监控平台监控各下属企业“个别报表”的编制进度 自动进行投资权益、往来业务的合并抵消 通过合并报表平台迅速编制集团快报 实现快报编制的操作流程： 建立上港集团全面预算管理体系 预算编制—手工编制、系统自动编制 预算执行与控制—预算的重点 单据控制：针对业务发生之前的控制（事前） 采购申请单 费用申请单、预算申请单 总账控制：针对业务执行过程的控制（事中） 控制方式： 当期控制和累进控制 严格控制和提示控制 总额控制和分项控制 预算分析 预算预警 新旧系统数据转换的平滑过渡 完善老系统对固定资产的管理 进一步规范上港集团固定资产卡片信息管理 为上港集团提供丰富的固定资产管理统计分析 集装箱码头公司费收系统情况 散杂货码头公司费收系统情况 码头业务收入管控平台建设的建议 上港集团业务众多，建议首先对码头业务进行管控，定义在集装箱业务和散杂货业务。 体现收入最重要、最原始的凭证就是发票，建议从发票管控为起点。 为了减轻发票录入工作量，建议从费收业务系统中直接获取发票信息。 上港集团的码头业务分成集装箱和散杂货两大类，集装箱的费收管理系统已经比较成熟，建议直接和金蝶的发票管理系统做接口。 散杂货业务的费收系统不成熟且版本较多，需要集团进一步决定。 发票系统流程示意图 实现上港集团财务业务一体化 决策分析支持体系的架构及工作原理 商业智能为上港集团带来的核心价值 K/3 BOS ——个性化业务快速配置 K/3 BOS --- 构筑开放的应用平台 风险应对---项目实施的组织保障体系 金蝶对上港集团客户服务承诺 建立战略合作伙伴关系 帮助上港集团培养一批专业的技术人员，使其达到知识转移 金蝶向上港集团提供为期一年的免费高级CSP服务 系统培训阶段，提供现场培训服务、网络视频培训，培训课件和光盘 服务问题响应时间不超过2小时，现场支持时间=2小时+交通时间 实施结束以后，由参与项目的资深实施顾问成立专门服务小组，负责后续跟踪服务 金蝶在集团财务领域的典型客户 分步式应用模式总部下设机构均为独立核算单位，下级机构日常业务数据量庞大，总部与成员企业之间无专线连接。对于投资型集团而言，集团和子公司之间的关系相对松散，集团一般定期通过报表信息、财务分析信息等了解子公司的经营状况。为了适应这类企业集团的管理需要同时又要保证集团整体信息质量，我们建议，可以采用定期集中模式，选用C/S技术或B/S技术构建财务集中管理平台，在集团和各成员配置相应的软件资源，各成员定期将报表或者账簿数据传递到集团，实现集中管理。 如果采用定期账簿集中，企业集团各成员不需要层层汇总报表，却能定期掌控整个集团的信息，有效地保证了信息的一致性、实时性、正确性；如果采用定期表集中，其信息的一致性、实时性、正确性的程度降低于账簿集中，但由于集团统一配置报表软件资源、绩效评价软件资源，其信息的质量还是远远高于手工层层报表汇总的信息质量。 今天，我呢将从这五个方面对集团企业财务管理及解决解决方案做一个介绍。 今天，我呢将从这五个方面对集团企业财务管理及解决解决方案做一个介绍。 还有个性化的业务需求的设计，比如说我们业务系统可以自定义，模块可以选择。我们业务功能可以客户自定义，我们单据