招聘跟新面试whjp.pptVIP

企业对人才要求 企业需求 每个企业成员所必备 因行业,经营理念而不同 能力不符不能入行 部门专业 - 所有部门成员必须具有 因部门特性而不同 能力不符不能在本部门 个人能力 配合职位条件 能力不符不能任本职位 愿景 企业文化 部门 专业需求 职位条件 招聘时考虑的要点 企业形象 人力规划 核心能力 内部发展机会 配合个人价值观 …… 第二单元 招聘面试的基础 在寻找合适的人选之前， 首先得保证你对要填充的这一职位的了解 黄金法则 职位描述的意义 The meaning of job description 就职位要求和对应聘者的要求建立共识 就评估应聘者提供比较和参考的标准 也可用作对新员工和目前作这一职位员工提供行为标准 也可用于对员工业绩评估和表现的重要参考 甚至对未来的培训计划和设计都具有参考意义 有效的职位描述 基本信息 确定职务名称和目的 界定工作的部门，汇报关系，接口部门 工作职责 确定工作职责 职位要求 界定职务所需要具备的要求 区分职务所“必须的”和“最好能具备的”要求 你要从应聘者身上寻找的是什么? 专业 知识经验 核心能力 价值观 特定职位的胜任力 有机会表达,自我推销 美化与包装 过度反应 太过夸大 心情紧张，不能正常表现 希望公平对待, 及早决定 希望了解 公司制度、公司现况 工作性质、待遇及福利 工作地点… 面谈者必备条件 熟知公司政策与制度 充分了解用人需求：工作细节\技能水平 有能力用岗位说明(岗位描述)与应征者所提文件来透视应征者 个人特质： --客观、诚恳\ 热忱、能包容 --倾听、有耐性\ 判断能力 随时掌握言谈要点 充分掌握面谈进行 第三单元 面试中的提问技巧 每个人的过去“行为” 是 未来工作表现的 最佳指标 以行为为基础的问题 询问具体的例子 证明和看出应聘者为达成特定结果 所扮演的角色和采取的具体行动 与对工作表现至关重要的能力紧密相联 适当地运用多种提问类型和技巧 四大类面试提问问题 建立关系问题 开放式问题 封闭式问题 探询性问题（后续性问题） 1.建立关系问题 使应聘者放松, 保持自信 表示你对这次面试的关注 显示出你和你所代表公司的专业性 使应聘者愿意并自然地进入交谈状态 ( 过去工作, 相关行为… ) 1.建立关系问题 使应聘者放松, 保持自信 表示你对这次面试的关注 显示出你和你所代表公司的专业性 使应聘者愿意并自然地进入交谈状态 ( 过去工作, 相关行为… ) 例句： - 我们公司还好找吗？ - 您的工作单位和住址好象离这里都不近啊，是怎么过来的？ - 您是从哪里看到这个职位的招聘信息的？ - 笔试题好做吗? 别担心，笔试只是参考依据之一…… 2.开放式问题 开放式问题: - 需要询问更加综合的信息, 包括一般信息, 也包括细节的、特别的、 具体的行为例证 3.封闭式问题 - 能够非常简洁地回答, 尤其是“是”或“不是” - 在想得到非常具体的信息尤其是确认信息时最有用 4.探询性问题（后续问题） 就应聘者对最初问题的回答做进一步的询问, 获取进一步的信息: - 尽可能地运用后续问题以获取尽可能详尽的信息 - 运用于整个面试过程 - 保持后续问题以行为为基础 漏斗模式 开放式问题 探询性问题 封闭式问题 提问的重点-达到“STAR” 在准备以行为为基础的问题时, 要考虑到与这一职务的 专业性和人际沟通方面的因素, 侧重于: Situation: 当时是什么情况？发生了什么? - Tasks: 需要做什么? 完成什么? Action: 应聘者做了什么? Result: 结果是什么? 有助于使你的问题始终保持于“以行为为基础” S/T R A 面试提问中要注意 不要在面试中提供你的意见 不要表现出同意或不同意 不要就应聘者的回答讨论你个人的经验 - 必要的沉默 第四单元 结构化面试步骤 根据特定职位的胜任特征要求，遵循固定的程序，采用专用的题库、评价标准和评价方法，通过考官小组与应考者面对面的言语交流等方式，评价应考者是否符合招聘岗位要求的人才测评方法。 结构化面试的定义 准备事项 开场白 审阅背景资料 询问行为事例的问题 结束面谈 结构化面试的步骤 步骤一：准备事项 审阅应征者资料，包括履历表。 记下一些你不清楚或想了解更多的工作经验 准备发掘行为的问题 估计完成每一部分所需要的时间 欢迎应征者：告诉他你的名字及职位 解释面谈的目的 知道更多应征者的背景及经验 让应征者了解该职位及机构 描述面谈的过程 解释职位的基本功能 开始转入审阅背景资料阶段 步骤二：良好的开场白 步骤三：审阅背景资料 集中在经验或学