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浙江大学MBA案例 PAGE PAGE 7 建立恰当的产品销售政策 1、固定式空气压缩机 固定式空气缩机主要为三个目的提供压缩空气：驱动机床和其他机器（工厂用压缩空气），驱动和控制某些设备的气动系统（专用机械用压缩空气）以及为某种制造工艺供应的压缩空气（工艺用压缩空气）。按行业惯例，空气压缩机可按马力分类，25马力以下的为小型，25到300马力为中型；高于300马力的为大型。也可按压缩技术分类：往复运动式，旋转螺旋浆式和离心式。 2、市场竞争状况 2005年华东市场整机销售额为2.85亿，加上配件和附件销售1.25亿元，一共为4.10亿元。往复式压缩机与旋转式压缩机市场是有区别的市场，但趋势是人们更倾向于旋转式压缩机。市场竞争状况见下表，宝森公司在无油旋转压缩机上占有明显的优势，技术上领先。 公司 市场份额 竞争优势 兰德 30% 为压缩机市场的领导者 鑫利 10-15% 15年来一直排名第二 天诚 10-15% 旋转螺旋式技术领先，采取直销方式 宝森 10-12% 增长快,占旋转市场20%，无油旋转市场60% 其它 30% 不详 另外一个行业趋势是“干气”的需求。尽管从当前市场规模看，对“干气”的需求量还不大，但在食品加工、电子装配、医药包装等行业，对“干气”的需求较多。这种专业化较大的需求已经促进行业更多开发出能使提供干净、无油分子压缩空气的压缩机。 由于压缩机的日常维护量大，经销商要对出售的压缩机进行维护、修理和备件供应，其收入利润很高，大约是机器标价的30-35%。在小马力压缩机的市场，竞争日趋激烈，平均利润下降。而大马力Z型压缩机利润多，所以经销商愿意销售，对小马力没有兴趣，不努力推销。 3、宝森公司现状 宝森公司是一家生产多种机械设备的集团公司。2005年全公司销售额达12.5亿元，其中40%，也即5亿元是来自空气压缩机。宝森公司的华东地区全年销售工业压缩机5000万元，其中1300万(26%)由公司直销人员销售给最终用户，3700万元(74%)由85个经销商售出。 宝森华东地区目前有85个销售商，在业务分布上已不重叠，公司准备在2006年更多地依赖经销商，把通过销售商渠道销售的产品销售比例提高到80%。由于经销商的业务能力、业务领域的不同，销售业绩多有差别，一般可把经销商分为三类： 空气压缩机、附件与服务占总销售额80%以上的经销商被划归为A类经销商； 10％到80％的为B类； 其他的为C类。 在宝森85个经销商中，28个属A类；18个B类；39个C类。A类批发商通常提供更好的技术支持与服务，他们把时间和资源集中用于压缩机上。在另一端，C类批发商销售范围很广的产品，包括泵，电机和其他机械。相对来说，兰德公司和鑫利公司A类和B类经销商比宝森公司多。宝森公司希望把现有的85个经销商都培养成A类。同时，积极鼓励C类与B类经销商把更多资源用于销售宝森的产品，宝森公司向他们提供技术与服务支持、销售培训等。宝森还建立了一支12人的销售队伍，他们的任务就是为那些想要增加压缩机产品系列的经销商提供技术帮助和服务。 根据公司的年度指标，有几家A类和B类的经销商工作很好，只是他们的销售在各种产品上不平衡．用公司经理的话说，“他们集中销售好销的大型压缩机，这有助于达到他们年收入目标和利润目标，但对我们没有帮助，我们在有竞争力的产品系列上卖得不错，但其他系列产品却不尽如人意”。宝森公司为此做了小型压缩机的广告和促销支持以鼓励经销商销售宝森的所有产品。 公司的市场份额稳定上升，到2003年底，达到10％。市场分析人士认为，宝捷公司要成为兰德公司主要挑战者的目标不是一句空话。宝森公司认为需要加强渠道的建设，从而保证销售数量的增长所需。虽然许多经销商在大型压缩机和Z型旋转式压缩机方面工作很出色．但一些经销商没有把足够的注意力和资源用于公司较难销售的产品上。 在组织结构上，宝森公司设立压缩机部，总经理一人，财务、生产与采购、营销与销售各设副总经理一人。营销与销售副总经理下设销售经理1人，分管12名销售业务员，他们负责对85个经销商提供支持；区域经理4人，分别负责不同地区的销售业务。另设营销经理3人：中小马力营销经理一人，大马力营销经理一人，售后服务、配件、培训营销经理一人。宝森公司还有7个直销人员，向最终用户提供直销服务。 4、新的销售政策 宝森公司不断改进市场份额，2005年达到12%，但在旋转式压缩机市场占20%，无油旋转式压缩机市场占60%，2006年公司目标是在华东市场成为兰德公司的头号竞争者。由于公司在含油往复式和旋转式(小于125马力)的压缩机市场的份额大约为7%，在125马力以上的压缩机市场的份额为16%。为了提高中小马力压缩机的销售数量，平衡各系列产品的销售，以便与竞争对手抗衡，公司认为需要在产品系列宽度上占有