管理人员特征及人才开发.ppt

…………………… 3、目前我们 （SCAS）呢？ * 4、思考模式的改变 领导力发展 以成果判定的领导者 被动解决问题 课堂学习 领导力发展基础体系 领导者 = 特质 + 成果 积极的/预先的人才开发 综合学习 * 5、人才评估矩阵（2/8原则） 问题一：对被评估者的绩效/潜质达成一致看法 问题二：讨论培养计划 问题三：讨论可能培养人才 绩 效 优秀 满意 不满意 潜 质 高 Peter10% David10% 中 Susan10% Mary John 低 Sam Patrick5% * 6、人才评估范围 评估委员会 被评估者 可能接班人 * 7、人才开发图 请注意： 职位候选不仅限于 自己单元内 职位 现任者 姓名 职称 最佳候选人 直接部属 职位 现任者 接班候选人 立即可接任 1-2年就接任 * 举例：人员替换表（模版） 格林 A/2 管理者 马丁 B/1 辅助管理者 戈顿 A/2 布朗 B/3 管理助理 德里 A/1 地区人力资源管理者 谢伯德 C/2 地区会计管理者 维克 A/1 特纳 B/1 地区的计划管理者 莱曼 B/3 技术顾问 格林 A/2 塔帕 C/4 西北地区管理者 戈德 A/1 中心地区管理者 里姆 B/2 北部中心地区管理者 莫里斯 B/3 东部地区管理者 要素 所提供的名单是可替换的候选人 A、目前可能提升 B、有潜力进一步发展 C、并没有固定的职位 1、最优业绩 2、平均业绩之上 3、认可的业绩 4、糟糕的业绩 * 8、淘汰低绩效人员来强化能力 韦尔奇对“C”级员工的作法：解雇他们，尽快打发他们，用不着再费力地想把他们改变成A或B级。 为什么解决低绩效者很重要？ 对其他人不公平：需要弥补他们的欠缺 对下属不公平：阻挡了机遇，赶走了人才 对他们自己不公平：将时间浪费在没有前途的岗位上 没有最好地利用你的精力和时间 为什么多数领导者对低绩效者未能及时有效处理？ 缺少认识 缺乏勇气 感情包袱 缺少接替人选 应如何进行？ 建立公平（基于事实）及透明（低绩效者了解状况）的流程 总是先提供指导和改进的机会 过程中注意对别人的尊重（没有达到工作本身的要求） 越快越好，千万不要拖 * 9、综合学习 挑战 工作轮调 艰巨任务 发展任务 反思 课堂学习 反馈 辅导/指导 经历性训练 实践 绩效评估 教授/辅助 行动学习 特殊项目 学习重点 经验 知识 能力 没有反思的经验 -> 不能重复或有效转移在新的情景 没有实践的知识 -> 肤浅学习,学习投资回报值得怀疑 没有接受更大挑战的能力 -> 人才没有学以致用、失望、流失 * 10、提高领导开发能力的有用工具 工具（一）：重新制定人才标准（成果与行为） 60%：成果 20%：对于企业文化至关重要的能力（360度评估） 20%：人员管理技能（向上反馈） 工具（二）：人才盘点 高级管理层花两天时间盘点现有人才 把人才分类为四组：关键人才；高潜力人才；剩余人力；低绩效员工 * 管理者特质与人才开发 （学员讲义） * 三个基本问题 (1) 我们需要什么样的管理者或领导者?（狼乎？羊乎？） (2) 谁具备成功管理者或领导者的潜质? (3) 如何培养他们? 如何识别和开发领导者或管理者? * 一、需要什么管理者或领导者？ 需要几种人才？ 人的素质观。 小组讨论： * 我们需要什么样的管理者? 特质 业绩 品格 知识/能力 态度/行为 股东价值 客户忠诚度 组织能力 员工成长和投入 （四个价值） * 二、何为特质（COMPETENCY)? 特质 是能区分在特定的工作岗位和组织环境中工作绩效的各种个人特征的集合（包括技能、知识、社会角色与自我形象等。） 结果或目标（做什么）+ 特质（素质＆行为）= 高绩效 * 问题：特质是先天的？ （我的意见：是？不是？） * 为什么：结果或目标（做什么）+ 特质（素质＆行为）= 高绩效 绩效的三个横向内容是： 1.决定绩效的内在潜能（素质）——以素质为基础的绩效管理 要点:（利润中心决定论） - 依