模块化战略和平台战略.ppt

●解放军总装备部的经验? ▲“要搞好模块化，必须从高层决策、早期决策开始抓起，做好顶层设计和预先规划，避免分散和各自为政。” ▲ “从战略高度充分认识和理解模块化的重要意义。” ▲ “是对传统的发展思路、设计思想、管理模式的一种冲击，更是一种改革。” ▲模块化是“高水平继承的前提下，有重点地进行创新”。“是国外武器装备发展的总趋势” ▲美国强调国防科学和技术战略集中的问题之一是“武器平台设计与建造的模块化”。 模块化实施要点 * ●集中领导、全面规划、统筹安排 模块化是系统性、高技术的群体活动，要付诸实施，必需有战略的眼光、统一的步调，实行集中领导、全面规划、统筹安排。自由发展或控制不严，必将给系统发展带来混乱，延误时机。 ●建立控制与协调机构（模块化领导小组）： 组建一个权威性的常设机构，负责模块化系统的组织、计划、评审、决策和协调等。 ●大处着眼，小处着手 模块化既浅显易懂又深奥莫测。 模块化实施要点 * 模块化实施要点 ● 推行？推动？互动？ ?▲推行：自上而下推行，可有令行禁止的效果，取得巨大效益。但需高层决策、早期决策、预先规划、顶层设计，有一个跨产品族的、科学的、严密的“设计规则”体系。 ▲推动：自下而上推动，由设计师、标准化工作者通过宣传引起有关方面重视，并在自己的工作中实践。但可能推而不动；有限的实践也只是个体行为，没有全局性的效果。 ▲互动：全员有强烈的模块化意识，上层推行，下层献策，身体力行，共同推动模块化这一战略目标的实现。 * ●标准化人员在模块化中的作用 ▲用现代标准化理论武装自己，把工作重心转到为企业的可持续发展铺路上来。 ▲以模块化为核心开展标准化工作。 ▲模块化的积极倡导者和推动者。 ▲策划构建企业研发创新平台（技术平台）。 ▲标准化、模块化评审和把关。 ▲实施标准化管理：模块的接口管理、档案管理，技术平台的动态管理。 模块化实施要点 * ● 模块化设计程序 统一思想认识 成立模块化领导小组 需求及现状分析 模块化企业的规划 模块化体系总体设计 组织结构调整 各模块系统设计 企业平台构建 模块化产品设计 模块化动态管理 模块化实施要点 * ● 企业模块化工作的全过程 模块化思维 模块化设计 模块化组织管理 共享技术平台 模块化生产线 模块化营销 组织再造 模块化过程管理 模块化企业 模块化规划 模块化实施要点 * 模块化实施要点 ●实施模块化的若干问题 ▲既浅显易懂、又深奥莫测（出现的错综复杂问题，难于处理）。 ▲既是技术问题，又（首先）是管理问题。 ●战略层面和战术层面 ▲模块化设计是战术层面：领导重视，但缺具体措施，且只能解决局部问题，收效有限。 ▲战略层面：往往被忽视，但是根本问题。 ——缺规划，无产品族架构（设计规则）。 ——只抓模块化设计，未抓组织机构调整、流程再造，无构建模块化企业意图，效益打折扣。 * 模块化实施中若干误区(1) ●模块化概念的理解误区 ▲这个产品该如何模块化？对于一个孤立的产品不存在模块化问题，只是一个功能划分和布局的问题；只有面向产品族，才有模块化课题（主要是模块的通用性问题）。 ▲模块化不就是组合化吗？组合化只是模块化特征之一，模块化是“标准部件”的组合，而不是功能块的组合。 ▲我们实行参数化设计，效率很高。参数化设计可以提高设计效率，但由于零部件通用化程度低，面对多品种、小批量产品，不可能取得批生产的效率，制造成本高。 * ▲我们的产品也是由部件组成与模块化有什么区别？模块化产品主要由通用部件组成，须有“模块化规划”、 “产品族架构方案”、“模块体系表”、“模块化产品系列型谱”、“模块复用度统计表” 等。 ●工作太忙、头绪太多，实在顾不过来： ▲模块化是解决复杂问题的一种极为有效的思维方法，有助于理顺思路。只有对产品族的架构进行总体规划，才可能从根本上摆脱被一个个产品牵着走的被动局面，使全局变活。 ▲产品设计任务重，难于抽专人设计模块。在设计规则确定后，通过新产品设计带出模块（已有部件改造、提升和新模块设计）。 模块化实施中若干误区(2) * ●新技术发展太快，市场需求多变，模块化设计周期长、投入大，模块寿命短，搞模块化是否值得？模块寿命短，问题往往在于： ▲按专用产品设计思路，片面追求紧凑，未考虑必要的冗余。应权衡专用和通用间的得失问题。 ▲模块太大，包容的功能太多，某一功能或结构略有变化或修改就难于适应。 ▲功能集成未反复优化：应把相对稳定的功能集成在一起，并充分考虑其通用性，有助于延长模块的寿命。 ▲从总体效益来看，产品的创新发展，不应走斜