建设厂商价值一体化-打造新型厂商关系.doc

建设厂商价值一体化，打造新型厂商关系 作者简介：王建国，北京迪智成企业管理咨询公司资深咨询师。主持和参与诺普信、史丹利、合肥四方、贵州迎宾酒、古越楼台、龙升商场等多个知名企业的营销咨询。 在经历了多年的厂商搏弈后，位于广东的某著名农药企业意识到，只有真正地把经销商的发展纳入到企业自身的发展战略上来，才能实现企业更大的突破。该企业现正在致力于一项渠道工程的建设，既厂商价值一体化工程的建设，通过不断地提高经销商的积极性和忠诚度，努力将自身的发展与经销商的发展有机结合起来。 从某种意义上讲，经销商是厂家最直接的顾客。对于生产厂家来说，如何处理好与经销商的关系，一直是关系到企业发展的头等大事。 合作共赢、长期发展等始终是厂商之间共同期望，但由于所处的市场地位不同，所禀承的价值观也不同，大多数的厂商之间的关系往往都是“外面是火焰，里面是冰山”。如何真正的把厂商关系实现转变，一直是困扰众多厂家和经销商的难题。 一、普通厂商合作中的传统矛盾 1、销量与利润的矛盾； 生产厂家更多地重视市场份额，因为只有足够的市场份额才会有话语权。但大多数经销商更看重的是销售利润，在经营模式上易于“求利不求量”。如果利润相同，销量扩大，对于厂家来说意味着挤占了竞争对手的市场份额，获得了更大的优势。但对于经销商来说，同等利润下的销售扩大，只是增加了经营负担，也就意味着“更累”。 2、长期与短期的矛盾； 生产厂家重视打造品牌、意在长远，经销商重视短期利润，先求生存。相对来说，生产厂家已经不是很重视生存问题，而是把眼光放到长远，重在打造产品的品牌，以追求更大的发展。但区域市场的经销商大多都停留在企业的初创期，甚至很多还是“夫妻档”，追求短期利润仍然摆在经营的首要位置。 3、促销投入与产出的矛盾； 生产厂家有限促销推广资源，精打细算，经销商存在“等靠要”思想，变相截流。对于生产厂家来说，促销推广的费用比例往往是设定好的，需要精打细算，节约使用。但是经销商往往认为厂家的促销资源是一个取之不尽、用之不竭的宝库，一方面不断的申请，另一方面变相截流各种促销资源，把本应用于开拓市场的费用变为自身的利润。 4、增长模式的矛盾 当区域市场增长受到限制的时候，生产厂家和经销商的想法更是不同。生产厂家往往认为是经销商的能力和实力限制了市场的增长，倾向于以替换和增加经销商来获得市场增长。但经销商经常认为是所经营的产品竞争力不足所造的，需要再引入新的品牌和厂家，以替换和增加厂家品牌来获得增长。 二、解决厂商矛盾的基本逻辑 市场竞争的升级； 市场竞争不断升级，品牌之间的竞争已不是单个厂家或经销商之间的竞争，而是营销价值链之间的竞争。消费者所感知到的价值，包括效果、收益和便利性等因素，这些价值来源都需要厂商共同的提供。例如产品送货不及时，消费者并不认为仅仅是经销商的问题，而是会降低对于该品牌价值的评价。 行业和渠道的整合； 首先，渠道与终端加速集中，优秀经销商与终端成为战略资源。无论产品多么优秀，如果所依赖的渠道将来不复存在，那这个产品将也不会有很大的市场； 其次，品牌与市场加速集中，强势厂家更是未来的中流砥柱。经销商与强势厂家合作，才能拥有致胜市场的基础。离开了优势产品的支持，再优秀的经销商也是“英雄无用武之地”。 厂商价值一体化成为必然； 解决厂商矛盾的根本措施，是实现厂商价值一体化。把厂家和经销商的利益捆绑在一起，共同投入，共担市场风险，共同分享收益。通过双方的优势互补，实现一加一大于二的效应。厂商之间合理分工，共同精耕细作区域市场，不断地提高市场份额以满足双方发展的需要。 三、厂商价值一体化模式的基本思想与原则 1、厂商价值一体化模式下的营销行为转变 厂商的营销行业要实现三个转变，一是厂商角色定位的转变，从简单博弈、短期行为导向的交易对象关系，通过深化关系，向扶持核心经销商，协同共赢发展的事业伙伴关系转化；二是增长模式的转变，从简单凭借增加经销商和终端数量增长粗放式扩张，通过构建优势，向以大店打造与大品提升为基点的区域精耕细作转化；三是经营机制的转变，从费用转移、资源内耗、导向对立背对背操作通过向费用共担，资源整合、运作对接的一体化运作转化。 2、厂商价值一体化模式的导向 结盟优质经销商，优化渠道结构； 对于生产厂家来说，实现厂商长期良性合作和发展，选择适合的经销商是关键。生产厂家要结盟优质经销商，否则在频繁调换经销商的过程中，也很难真正地实现厂家良性合作。 同时，渠道结构要趋向于简单化。复杂的渠道关系，不仅仅是市场秩序难以管控，经销商也难以提高积极性。简单的代理关系就是区域市场内一牌一商或多牌一商，关键的是“一商”，实现“耕者有其田，田必精耕”。如果经销商很多，但大家都没有积极性，那还不如只有一家经销商能够全身心积极地去经营该产品。 厂商明确分工，资源共享，高效协同，构建管理型渠道价