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如何衡量相对优势 企业先要判断可能面对的竞争对手。经营者必须了解每个竞争对手所提供的商品，知道他们为什么满足或不满足用户的潜在需求，以及他们为什么会或不会模仿自己未来的商品。 企业要确定他的主要的竞争对手，划出空缺的市场机会（竞争尚不明显）。这一阶段的任务是要更好地了解不同市场参与者所带来的挑战和机会。 在线竞争者的确定 确定在线竞争者与确定离线竞争者相比，有容易的一面，也有复杂的一面。 企业能够方便地利用搜索引擎寻找竞争者，然后通过访问潜在竞争者的网站来了解这些企业的商品。 虚拟市场中的竞争通常会跨越传统的行业界限。无论你开展的是哪一种网上业务，微软公司和美国在线时代华纳都有可能成为你的竞争对手。 直接竞争者和间接竞争者 在网络世界中，即使有些企业并非你的直接竞争者（提供相似的或具有竞争性的产品），他们也可能成为你的间接竞争者，因为他们吸引和服务的对象是和你相同的用户群，或者他们正在开发会与你产生竞争的技术、平台和商品。 换句话说，直接竞争者是同行中的对手。 间接竞争者的种类 替代生产者 虽在不同行业，但却生产“具有同样功能”的产品和服务的企业 潜在竞争者 潜在竞争者虽然暂时没有提供具有直接替代性的产品和服务，但是它们可能很快就会变成直接竞争者。 确定直接和间接竞争者的方法：以柯达为例 柯达 佳能 富士 Shutterfly Snapfish/ Motophoto Yahoo 购买照相机 ● ● ● ○ ○ ○ 购买配件 ● ● ● ○ ○ ○ 购买胶卷 ● ○ ● ○ ○ ○ 查看摄影指南 ● ○ ● ○ ○ ◆ 照片的数码处理 ● ○ ○ ● ● ○ 下载并挑选要冲印的照片 ● ◆ ○ ● ● ◆ 冲印和领取照片 ● ◆ ○ ● ● ◆ 照片共享 ● ○ ○ ● ● ◆ ● 直接竞争者 ◆间接竞争者 ○非竞争者 在目标市场中分析竞争对手 前面，我们已经确定了企业的目标市场和企业可能要面对的竞争对手（直接和间接的）。 但是，我们还没有评估竞争强度。 所以，我们还需要在目标市场中分析竞争对手，也就是说，我们需要描绘出目前竞争企业的分布，评价他们为我们的目标客户所提供的服务。 具体分析竞争对手以达成以下任务 划分有潜在需求和竞争最为激烈的市场区域 确定企业的竞争对手，并对他们的实力强弱有初步了解 找出一些可以合作的企业，也就是说，这些企业会在用户决策过程中的某个环节起到关键作用或提供特殊服务。 具体分析竞争对手的作用 企业可以发现竞争对手的相对优势和劣势，以及他们为每个更小的用户群提供的商品。 评价市场参与者目前为用户服务的质量，企业可以从中发现自己竞争获胜的可能性。 了解竞争对手的实力也能然企业知道在目标市场将会遇到的竞争阻力。 具体分析竞争对手:以柯达为例 目标市场 柯达 佳能 Snapfish 价格敏感性顾客 一次性相机 低档胶卷和数码相机 无冲洗服务 少量低档相机 无服务 提供服务 没有产品 有子女的中等收入家庭 中档相机 胶卷 照相服务；冲洗、照片共享 中档相机 无服务 服务——冲洗、共享、贺卡制作 高收入/技术型顾客 高档配件（胶卷、照片纸、光盘） 较普通的产品 高技术产品 软件 打印设备——消费无须冲印 有限的服务 第四步：评估用于提供商品和服务的企业资源 在这一阶段，企业应该留意自己的商品或服务能提供哪些消费体验和用户利益，哪些资源和技术是营运所必须的。 尽管企业的商品和服务及其传递用户利益的方式会不断地改善，但是这些细节却会在很大程度上影响和决定企业的成功与否。 企业资源 在花大量时间构思理想中的业务模型之前，管理层需要评估一下企业是否具有成功进入目标虚拟市场最起码的三四种资源或资产。 这些资源将直接关系到新价值的创造和禁锢价值的释放，这些是企业价值报告的核心。 这些资源也可能成为企业相对于目标市场中现实和现在竞争者的优势所在。 在这一步，管理层应掌握以下信息： 企业选择参与的价值体系 目标用户在决策过程中的主要步骤，以及每一步用户所寻求的利益和尚未被发掘的价值 目标用户群 通过深入研究以上几方面的内容， 管理层要确定： 1、哪些重要资源由企业自己创造； 2、哪些由合作伙伴提供 我们可以通过分析资源系统来解决这个问题。所谓资源系统是指单个活动，单个资产或几个资产的组合，他们的组合效果使企业能满足用户的需求。 企业能利用的资源 ★ 面向客户的资源 客户端资源包括品牌、训练有素的销售人员和多种分销渠道。 企业内部资源 这类资源与企业内部有关。它包括技术、产品开发、规模经济和经验丰富的员工。 上游企业资源 这类资源与企业的供应商有关。包括与供应商的合作关系以及相互合作的默契程度。 合作伙伴 单靠企业自身可能并步具备为目标市场传递价值所需的全部资源。 选择合作伙伴是增强