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精品资料网（） 25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座 精品资料网（）专业提供企管培训资料 有效管理董事会——国企篇 改造董事会的第一步，是从选择正确的人开始。 我在《中国企业家》2001年第6期文章《改造董事会》中谈到了有效管理董事会是改造董事会的第一个台阶，其关键是选择正确的人。为什么对中国企业来说，改造董事会的第一步是选择正确的人呢？本期我们先谈谈国有企业，下期再谈谈民营企业。 对大多数国有企业或国有控股企业来说，董事长人选有四种情况：和总裁合而为一，由上级公司指派，由国有资产管理部门派人担任，由政府派人担任。 第一种情况：兼任总裁的董事长一般知道自己的职、权、利该如何行使，因为董事长和总裁一肩挑，即使真分不清什么该董事长干，什么该总裁干，也没有关系，反正都是他一个人的事。这种情况下，选择正确的人真的是唯一重要的成功因素。? 第二种情况：如果是由上级公司指派的，一般是由母公司的高级人员如副总裁担任。这种情况可能是董事长和总裁分离的情况下最常见的，也是通常情况下良好运营的概率最大的。出任董事长的副总裁，一般比较清楚什么是老总干的事，什么权力要尊重他，什么样的管理苦衷老总会遇到——他本人在母公司里也能体会个中滋味。而且，通常情况下，这样的人也最懂得董事会管理和企业管理的差异，知道什么方面的事该由董事会来定，哪些事可以放给总裁来定：知道对下属总裁该有什么激励，什么样的风险他要掌握住。 第三种情况：如果是由国有资产管理部门派人担任董事长，通常问题会出在战略上：作为资产管理部门，由于历史原因，财务背景浓厚，更多的是注重资产回报、投资回报、财务状况，可能主观上没有意识到，实际上也因此没有重视战略决策的至关重要。这时，企业很容易犯战略上的错误，如盲目多元化，鞭打快牛等。 国有资产管理部门出任董事长，在这两种情况下也是利大于弊的：一是产业分散、高度离散多元化的集团公司。这种情况下，财务背景的董事长并不懂每个具体产业的产业规律，可以一视同仁地以财务投资角度来整合各个产业，从而达到股东价值最大化。另外一种情况就是我在西部的一个客户那里遇到的：总裁是业内资深人士，但对财务不甚了了，此时国有资产管理方派出的董事长是有其明显的好处的。 第四种情况：在政府部门派人担任董事长的情况下，不管具体哪个部门或哪个人来担任，最常见的问题是片面追求GDP，生产能力盲目扩大，企业责任政治化、社会化，以从政人员的标准要求企业家，以官员的心态去办企业。前些天我出差到中原，飞机上看到当地的报纸报道，该市国企改制后，市里的局长兼任了下属国有龙头集团企业的董事长，政企不是越分越开，反而是合二为一了。拿着公务员的工资，享受着企业的奖金，可进可退，可攻可守，岸上海里，风光尽揽。 可惜了，这样的国企改制！ 在有效管理董事会这一台阶上，对国有企业而言，除了选择正确的明白人做董事长外，还有正确选择董事会成员这一环节。在这一点上，也有四种现象是切忌的。 第一种现象：企业内部人员因为平衡需要而出任董事。我的一个上海客户，早些时候改制成立董事会，因为有些人没有位置，怎么办？就当个董事吧，反正都是领导。结果，开董事会和开总经理办公会相比，人更多。 第二种情况：董事会班子和管理层班子完全合二为一。在我接触到的很多企业领导，都从心底里很推崇这种体制。为什么？方便，好办事、决策快。我说，大错特错！企业管理中什么风险是最大的？是决策时没有反对的声音。一个企业决策，老是大多数人反对，这个董事长或总裁就不行，该换人了，老是没有人反对，也不行，这个企业就要完蛋了，更要换人了。 第三种现象：集团公司管理层和股份公司董事会合二为一。大多数已经上市的国有公司，由于证监会愈来愈坚决的严格要求，已经基本实现了股份公司和集团公司二者的分离。但有些刚完成改制，正在谋求上市的国有企业，仍在步此后尘。我最近在西北接触到一家企业，主业利润极好，股改后准备谋求核准制上市，但安排原来管理班子成员时遇到了麻烦，谁也不愿到被剥离的集团公司去，为什么让我去集团而让别人去股份？工作难度很大。最后，没有去股份当管理者的原管理人员，都安排到股份当董事，这才皆大欢喜。股份公司一开经营管理会，管理者参加，董事列席，还是原来这些人团团坐，机制转换职能慢慢来。 第四种现象：董事会中只有股东来选派董事。对一般企业而言，可以不要独立懂事，公司的法规中并没有规定嘛。初创企业没有独立董事也不碍事。但对大多数国有企业要有独立董事。为什么？因为它们无论是否改制，都是本市、本省的某一行业的骨干企业甚至龙头企业，都是“大企业”，而是否设置独立董事，是一个企业是不是“大企业”的标志，也是一个企业是不是“成熟企业”的标志。成熟企业，就要设独立董事。 中国的国有企业在正确选择董事会成员上存在的这四种现象，是很多国有企业机制改革“形似而神离”的重要原因