华新世纪-松川公司人力资源管理咨询项目-研发部年中会一.docVIP

PAGE / NUMPAGES 会议： 总部研发部 时间： 2004年7月20日星期二 记录： 王冉铭 上半年小结 工程开发的时间控制 目前没有时间校对 上海的大包机研制（200） 开始出现很多问题，但是属于对机器和技术关键不熟悉的问题 设计人员需要和事业部（异地）充分交流和指导的问题 工程负责制 工程负责人还需要部门的关注和指导 研发过程的第一台机节省材料的问题（是否应该不过于节省材料，而先确保性能？） 工程评审 两个评审：方案评审/产品上市评审 需要制定一些具体的程序和内容的细节 评审过程的CHECK LIST 评审的气氛和参与者的责任 客户需求 设计之前对客户需求的了解不足 后期推出市场后（试用阶段）对客户现场的了解不够，推出去之后就缺少联系 事业部对新产品试用的关注和沟通不足 研发人员对松川的供应商不够了解，尤其是机加厂的能力，造成工艺问题产品设计问题混在一起 对供应商的沟通只有图纸，缺少工艺指导 研发知识产权 目前300型的产品属于自有知识产权 依葫芦画瓢的能力 专题讨论 产品管理的主体和流程 曾经有市场部（2002年）和研发部结合的设想，通过团队轮换（市场＋研发）的设想，但是没有实施。 目前分段接力的形式（研发部开发，事业部调试） 主体是总裁办牵头 研发部事业部化的含义 松川原有的产品策略是低成本、标准化、大批量，市场上有一种定位（如仅一或者日本的某些厂商）是客户化、集成化、大订单b5E2RGbCAPklfHYJ6cEUqPAsthvQVFNqwK3w9lbpXh3ITFLbTLbiyTdmvcyAblHU2UOvErzK0eX9MRyOvkWatvRDwH1XMAeBz8GZ。 研发部的事业部化目前看主要是指对事业部的支持和结算关系的变化，长远看希望进入系统设计工程工程承包的市场p1EanqFDPwH97TYYioVMLhgXsH62GIu3yZxXq9T5C3MQatakR5lNPVd7KGIFjDX62DB8m0x8vP9HvqMZxLaBnGeCMpcJrdLZ6FOx。 运营目标和业务模式的变化会引起内部机构设置的变化 合作/引进新技术/新产品的机会 目前和TOPACK的合作用意是提高设计和制造能力 其它的机会还在研究中 下半年工作规划 人员安排 工程师不等于都适合做研发研发需要有创新性，细致的人适合做基础工作 工程组的组成需要考虑到不同角色的搭配 新产品 上海展会：往复式的切刀技术的机型价格较高，是否利润率较高。行业应用的客户群不同 ZW503也是往复式，技术上有些问题没有解决 工程任务 HF390纸盒封口改进目前进展较慢 下半年任务重，但是目前看起来状况较松，这是人员衔接和安排的问题 标准化 研发部准备设置标准化员 这是和技术部很好的接口 说明书是工程师写出来，评审效果不够，客户难以看懂 计划的可操作性 研发部的关键点是产品研发的前后端，目前的情况是前端应用不了解，同时后端在产品样机完成后就急于移交而缺乏跟进DXDiTa9E3d4X06YdvAcE5JXrr8HesMbHzf2oIYBLiPuZrhzuQpvj6YdTZbRLsUch1mnK4AvxZqlffYZazdo3gRBB18ow6QjoCdX4。 目前需要减少工程数量，集中力量在重点工程的后端实行 事业部目前主要技术能力在制造工艺，非常需要研发部的支持（后续问题是难点）， 包装机展的启示 提供方案的定位（仅一），对于大客户而言非常重要 上海事业部（事业部业务定位需要进一步深入探讨）对于大客户的方案提供的能力非常欠缺 后续问题 产品管理主体和研发部定位的进一步研讨