韬睿-有效的人力资源体系.ppt

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有效的人力资源管理体系 模块一:有效的人力资源战略 韬睿咨询人力资源管理解决方案 有效的人力资源管理战略 人力资源管理体系的目标 公司的目标最终将通过其最有价值的资源——它的员工来实现; 为提高员工个人和组织整体的业绩,人们应把促进组织的成功当作自己的义务。 与组织业绩紧密相连,具有连贯性的人事方针和制度,是企业最有效利用资源,实现经营目标的必要前提; 应努力寻求人力资源管理方针与经营目标之间的统一; 当企业文化合理时,人力资源管理方针应起支持作用,当其不合理时,人力资源管理方针应促使其改善; 创造理想的组织氛围,鼓励个人创造性,培养积极向上的作风。它应为合作、创新和全面质量管理的完善提供适宜的土壤; 创造灵活的组织体系,反应灵敏,适应性强,进而帮助公司实现竞争环境下的具体目标; 提高员工个人积极参与公司管理的积极性和职能分工方面的灵活性; 提供工作和组织条件,为员工充分发挥潜力提供所需支持; 维护完善员工队伍以及产品和服务。 人力资源管理——竞争优势来源 人力资源管理是最难复制与模仿的管理,是企业独有的“知识产权”,能形成企业独特的竞争优势来源。 人力资源管理无固定模式,每一个企业都必须根据本企业的经营战略、组织结构、文化等因素,结合业务发展状况来发展自己的人力资源管理模式。 人力资源管理不是人力资源部一个部门的问题,而是公司每一个部门、每一位管理者的问题,尤其是高层高理者,如CEO。 每位管理者都是人力资源经理,都应学习并提高人力资源管理技能。 人力资源管理更多地强调战略问题,强调如何使人力资源为实现公司目标作更大贡献。 主要关注点包括:组织对利益相关者的需求是否敏感,开发人力资源迎接未来挑战,确保员工精力集中到增加组织投入的附加价值。人力资源管理强调组织具有灵活性和及时应变能力的重要性。质量管理也是重点之一,其中对组织经营及产品和服务质量的要求,会使组织为确保竞争优势而关注对高素质员工的需求。 人力资源管理战略层次 战略层次 此层次的焦点是公司与外部环境界面,主 要追求公司的整体利益。虽然近期业绩并 未被忽视,但主要关注的是长期问题。人 力资源主管应作为最高管理层的一员发挥 其影响。相关活动包括: 接班人规划——旨在发现新一代经理人员; 人力资源规划——为预测今后一段时间,如10年内,员工的数量和类型打下基础; 业绩管理——确定最适合本组织、能取得最佳效果的业绩评价体系类型; 报酬管理——确定未来时段内最有效的报酬体系,并选出与实现长期经营目标相关连的报酬种类; 培训与发展——草拟培育未来员工的总体发展计划。 战略性人力资源管理的关键因素 人力资源管理战略的实施 功能重组 战略整合 企业经营战略与人力资源管理 世界许多著名跨国 公司一般通过以下 途径将力资源的管 理与企经营战略相 联系: 为实现公司战略目标而选择人力资源管理方式 在一定战略目标或环境下预测人力资源的需求并实施管理 为在战略目标与组织结构相统一的整体中努力融进人力资源管理 经营战略和人力资源战略的分类法 一、发展 第一选择就是要制定战略。 如果发现公司无法实现目标,就必 须采取一系列的分析措施: 必须诊断出没有做好准备的原因。 确定公司增长预期目标的合理性。 如果公司不只是从事单项经营,那么对公司某种具体经营、总体增长和多种经营形式的选择必须取得和谐一致。 公司必须确立长期投资效率方面有多大潜力。 公司必须考虑适合或灵活性这一直线坐标轴。如果目标是从长计议且战略条件允许的话,加大组织准备水平的投资就是值得的。 二、扩张 首先要解决的是资源配置的问题 适用于那些在成长行业中已建立了 有竞争力地位的公司。下列分析步 骤有利于合理决定资源配置: 通过确定产品、组织和行业生命周期的有关趋势,来分析行业结构预测计划的赢利性。 应确定获得增长的间接成本;最重要的是要考虑员工适应变化与灵活性的问题。 应确定管理增长所需要的成本。 应将达到和维持增长的成本与预期额外增长带来的收益进行比较。 经营战略和人力资源战略的分类法 三、生产力 它的关键问题是如何引导生产, 提高生产力。 有几个分析步骤很有用处。 评估竞争趋势以帮助决定计划合理的时间跨度。当产品和行业成熟后,应该评估如何维持现有的竞争优势? 应该对行业结构加以评估。 了解当前战略生存能力和行业长期的吸引力。对人力资源或其他资源进行配置是很重要的。 四、转向 通常公司面对的是一个衰退行业或保持着过时产品或不再具有竞争力的加工工业。公司必须决定是改变员工的活动还是改变业务经营范围。 必须考虑几个分析步骤。 有必要确定此行业是否有一场大范围的衰退的可能,或公司是否处于不利的地位。 如果缺乏准备反映出组织的战略存在问题,那么则需要分析确定竞争优势的来源。 “转向”和退出的可行性评价部分地取决于现有公司和行业专门技能的程度以

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