国际EPC工程项目管理(案例).ppt

* 项目经理结合项目文件和已完成的工作，开始着手竣工资料的整理（文件目录、测试报告等）。 总部活动的管理和控制 EPC 工程项目管理 * 根据合同要求，按期、按份数提交给业主最终文件。 最终文件的提交 EPC 工程项目管理 * 如果合同包含试运行活动，相关部门应准备必要的计划和程序以便进行上述活动，然后由项目经理签发并提交业主。 试运行文件的提交 EPC 工程项目管理 * 项目经理协调和控制施工活动，并与施工经理一起确认机械完工活动，即工艺安装活动结束（阶段）和试运行活动开始（阶段）。如可能，尽快开始试运行活动，以取得计划和费用目标的最优化。 施工活动的管理和控制 EPC 工程项目管理 * 项目经理和施工经理监控指导机械完工活动。 此项重要事件可能只达到前一个阶段，只能部分向业主交付。 如果试运行活动不包含在内，设备安装调试等工作一旦完成，它就标志着项目活动的结束。特别是对于融资工程，它允许业主结束发票编制。 机械完工监控 EPC 工程项目管理 * 当试运行活动在合同中规定时，项目经理和施工经理指导进行一系列的测试和演示测试。 以上活动的相关测试报告要得到业主的批准。 上述测试活动非常重要，可能对临时和最终验收证书的颁发产生影响，包括对发票编制、提交和批准的影响等。 试运行活动 EPC 工程项目管理 * 文件相关内容是各个职能部门的责任，文件提交的过程的组织和协调是项目经理/文控经理的责任。 文件相关内容和责任 EPC 工程项目管理 * 给业主提供的服务包含如下两条： 给业主提供的服务 保证期内服务 保证期后服务 EPC 工程项目管理 * 整个时期，项目经理都应与业主保持联系。 对业主提出的任何问题和要求的交涉：涉及到性能保障和质量（产品）问题，项目经理应立即解决，在与业主确认后，对于发生的问题，项目经理应动员必要的内部和/或外部资源进行解决，他（们）也应立即通知质量经理。 不论项目人员在现场的持久留存或间歇出现，项目经理要求并授权现场人员收集所有因素去分析事故原因，而后就此花费时间和资金寻求最合适的解决方案。 保证期内的服务 EPC 工程项目管理 * 不便原因的正确定义和合同条件下的核对。合同相关各方要根据相关义务和权限承担各自责任，一般来说，可以分如下部分： 保证期内的服务 1 提供产品（质量）时就有缺陷 2 设计错误 3 操作改进 4 业主方的原因 EPC 工程项目管理 * 在所有情况下，不论什么原因，项目经理决定并与业主达成一致，采取有效措施尽快解决问题，以免带来不便。 相应的后方和现场活动作为一个项目内部变更来处理相关管理费用，由业主承担的事故除外。 在这种情况下，项目经理应提交一份正式变更指令要求业主如期批准。 质量职能部门应接收所有的从内部或外部正确活动，完成分析报告。 保证期内的服务 EPC 工程项目管理 * 工程被最终验收，所有合同义务都正式的完整的履行完毕，项目经理要求业主支付所有与最终验收相关的付款，废掉所有仍有效的银行保函。 从此刻起，工程公司对业主提出的任何服务要求，只要是不可忽略的部分，都应以新项目对待。 在索赔情况下，这些事情将通告质量经理并根据标准进行评估。 与业主的合同主要由控制部合同工程师和费用工程师共同控制。 保证期后的服务 EPC 工程项目管理 * 2.4 文件 参照文件 合同文件及其索引 技术文件目录 技术文件包编码索引 EPC 工程项目管理 * 2.4 文件 流程图、批准过程、运作机制 文件和活动流程图 项目管理批准过程 项目运作机制 EPC 工程项目管理 * 2.4 文件 项目内部管理文件 项目培训 项目内部管理文件 项目开始备忘录 项目经理项目备忘录 内部会议议程（包括内部开球 会议程、和与业主开球会议程） EPC 工程项目管理 * 项目内部管理文件 内部协调程序 项目质量周/月报 项目进度周/月报 项目费用周/月报 项目采购周/月报 EPC 工程项目管理 2.4 文件 * 项目内部管理文件 合同一览表周/月报 现金流量表（月报） 项目内部界面化分（包括内部 分包合同界面的划分） 项目总结 EPC 工程项目管理 2.4 文件 * 三 结束语 EPC工程项目管理承包商一定要 做到以下承诺： EPC 工程项目管理 针对客户 持续改进 有追溯性 活动 文件 EPC工