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国际EPC工程项目管理(案例).ppt 115页

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* 项目经理结合项目文件和已完成的工作,开始着手竣工资料的整理(文件目录、测试报告等)。 总部活动的管理和控制 EPC 工程项目管理 * 根据合同要求,按期、按份数提交给业主最终文件。 最终文件的提交 EPC 工程项目管理 * 如果合同包含试运行活动,相关部门应准备必要的计划和程序以便进行上述活动,然后由项目经理签发并提交业主。 试运行文件的提交 EPC 工程项目管理 * 项目经理协调和控制施工活动,并与施工经理一起确认机械完工活动,即工艺安装活动结束(阶段)和试运行活动开始(阶段)。如可能,尽快开始试运行活动,以取得计划和费用目标的最优化。 施工活动的管理和控制 EPC 工程项目管理 * 项目经理和施工经理监控指导机械完工活动。 此项重要事件可能只达到前一个阶段,只能部分向业主交付。 如果试运行活动不包含在内,设备安装调试等工作一旦完成,它就标志着项目活动的结束。特别是对于融资工程,它允许业主结束发票编制。 机械完工监控 EPC 工程项目管理 * 当试运行活动在合同中规定时,项目经理和施工经理指导进行一系列的测试和演示测试。 以上活动的相关测试报告要得到业主的批准。 上述测试活动非常重要,可能对临时和最终验收证书的颁发产生影响,包括对发票编制、提交和批准的影响等。 试运行活动 EPC 工程项目管理 * 文件相关内容是各个职能部门的责任,文件提交的过程的组织和协调是项目经理/文控经理的责任。 文件相关内容和责任 EPC 工程项目管理 * 给业主提供的服务包含如下两条: 给业主提供的服务 保证期内服务 保证期后服务 EPC 工程项目管理 * 整个时期,项目经理都应与业主保持联系。 对业主提出的任何问题和要求的交涉:涉及到性能保障和质量(产品)问题,项目经理应立即解决,在与业主确认后,对于发生的问题,项目经理应动员必要的内部和/或外部资源进行解决,他(们)也应立即通知质量经理。 不论项目人员在现场的持久留存或间歇出现,项目经理要求并授权现场人员收集所有因素去分析事故原因,而后就此花费时间和资金寻求最合适的解决方案。 保证期内的服务 EPC 工程项目管理 * 不便原因的正确定义和合同条件下的核对。合同相关各方要根据相关义务和权限承担各自责任,一般来说,可以分如下部分: 保证期内的服务 1 提供产品(质量)时就有缺陷 2 设计错误 3 操作改进 4 业主方的原因 EPC 工程项目管理 * 在所有情况下,不论什么原因,项目经理决定并与业主达成一致,采取有效措施尽快解决问题,以免带来不便。 相应的后方和现场活动作为一个项目内部变更来处理相关管理费用,由业主承担的事故除外。 在这种情况下,项目经理应提交一份正式变更指令要求业主如期批准。 质量职能部门应接收所有的从内部或外部正确活动,完成分析报告。 保证期内的服务 EPC 工程项目管理 * 工程被最终验收,所有合同义务都正式的完整的履行完毕,项目经理要求业主支付所有与最终验收相关的付款,废掉所有仍有效的银行保函。 从此刻起,工程公司对业主提出的任何服务要求,只要是不可忽略的部分,都应以新项目对待。 在索赔情况下,这些事情将通告质量经理并根据标准进行评估。 与业主的合同主要由控制部合同工程师和费用工程师共同控制。 保证期后的服务 EPC 工程项目管理 * 2.4 文件 参照文件 合同文件及其索引 技术文件目录 技术文件包编码索引 EPC 工程项目管理 * 2.4 文件 流程图、批准过程、运作机制 文件和活动流程图 项目管理批准过程 项目运作机制 EPC 工程项目管理 * 2.4 文件 项目内部管理文件 项目培训 项目内部管理文件 项目开始备忘录 项目经理项目备忘录 内部会议议程(包括内部开球 会议程、和与业主开球会议程) EPC 工程项目管理 * 项目内部管理文件 内部协调程序 项目质量周/月报 项目进度周/月报 项目费用周/月报 项目采购周/月报 EPC 工程项目管理 2.4 文件 * 项目内部管理文件 合同一览表周/月报 现金流量表(月报) 项目内部界面化分(包括内部 分包合同界面的划分) 项目总结 EPC 工程项目管理 2.4 文件 * 三 结束语 EPC工程项目管理承包商一定要 做到以下承诺: EPC 工程项目管理 针对客户 持续改进 有追溯性 活动 文件 EPC工

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