“互联网+”背景下的绩效及考核变革分析.pdf

人力资源实战内容分享平台 “互联网+”背景下的绩效变革 谈绩效变革之前，先说说 “互联网”、“+互联网”和 “互联网+”，“互联网+”这是 2016年初，国务院李克强总理在政府工作报告中提出的新名词 “制定 “互联网+”行动 计划，推动移动互联网、云计算、大数据、物联网等与现代制造业结合”。随后业界的 一场大讨论，将 “互联网+”界定为信息化的高级阶段，而此前的初级阶段，被界定为 “+互联网”。在某市经信委的一位副主任看来，“+互联网”，简单地说就是传统行业借 助互联网手段把线下的生意做到线上去，“互联网+”，则涉及到生产流程和商业模式的 重塑。 我们做人力资源工作的，永远记住，人是第一位的，离开人都不是事，或没有事。 互联网是一件很大的事，但只知道 “互联网”，不清楚 “+”在前或 “+”在后是啥意思， 就无法认识在互联网时代，企业业务流程的变革，给企业管理带来的影响。之所以说“互 联网+”，不说 “+互联网”，或者直接说互联网，不谈+，是因为在互联网时代，企业业 绩的成长，内在的推动力还是组织与人。在组织重组的过程中，激发有创造活力的领导 者快速展示个体价值，从人力资源走向人力资本，从量变到质变的互联网思维。 当下，互联网已经成为热点，且烧了好久，出现了云计算、大数据、工业4.0、云 备份、+互联网、互联网+等很多新网红名，其实，”互联网+”是两化融合的升级版，代 表的是一种新的经济形态，就要从原有的工业化思维向互联网思维转变，那么，”互联 网+”背景下，企业的组织和人力资源管理究竟有哪些变化？绩效考核又在朝着什么样 的趋势发展？从这两个方面，我们一起探讨与判断。 一、企业组织结构改变驱动绩效变革 企业为了在互联网大潮中，不被时代所淘汰，很多企业开始网络或培养互联网人才， 调整组织结构，成立互联网部门，研究互联网产品，创新网络销售模式，重视人力资源 管理，以此来解决企业所面临的人才与团队、成本与利润、产品与创新等管理痛点，寻 找有效的激励机制，使企业止亏少亏，或扭亏增盈，给企业带来可见的经济价值，实现 从人力资源到人力资本的转变。 不管一个企业怎么发展，从小企业做到大企业，从大企业做到集团企业，从单一集 团企业做到多元化集团企业，这些都只是经营规模的变化，而在当今互联网时代，企业 组织的管理也在发生着变化，从中央集权变成无数小组织，划小经营核算单元，使组织 更扁平，管理更简约，提高各个经营体的自主经营能力，不管是海尔的自主经营体，还 是华为的 “班长的战争”，都是在把大企业做小，以此提高集团对市场一线的支持服务 能力，而一线则是要提高综合作战能力，面向市场和客户能快速反应，这是组织变革的 趋势。 华为任正飞提出了 “让听得见炮声的人做决策”后,迅速成为业界的管理热点，许 多企业比照华为的EMT经营管理团队，成立一些类似的跨界管理团队、电商运营管理团 队、阿米巴经营团队等等小组织，针对这种情况，绩效考核应会如何改变呢？ 第一、绩效已由人力资源管理体系中的一个模块提升为企业组织管理体系范畴 人力资源是企业创造利润的主要资源，具有一定的战略性，韦尔奇说过“选对了一 个人就选对了一个战略”，人的能动性是需要被激励与开发，才能产生绩效。实际操盘 人力资源实战内容分享平台 过一个企业绩效考核的HRM或HRD都知道，绩效考核的顶层设计是组织关系，没有结构 严谨的组织规划，没有层级分明的组织逻辑，没有归属清晰的组织权责，就不会有具体 衡量的组织目标，绩效考核也只能是水中月，镜中花。对一个企业来讲，创造价值的部 门是面向客户的一线部门，也就是刚才所说的听得见炮声的部门，企业的资源应向这些 部门倾斜，减少管控流程，实现信息化管理，原来的职能部门就成为资源平台，应变成 资源提供部门，加上考核的激励政策到位，这样的组织，才能承担企业使命。 互联网企业也好，制造型企业也好，管理的信息化、设备的智能化及商业模式的平 台化，正在改变着企业上承战略、下接人才的人力资源组织管理模式，所以，企业组织 结构在随企业战略调整、产业结构升级的过程中，也会发生商业模式转型，或企业组织 结构再造。企业一手抓管理，一手抓利润，作为组织运营中的绩效评估，自然不能单纯 作为人力资源体系中的一个模块来进行管理，特别是规模以上企业，管理手段的多样化 后，而应该提升到企业组织管理流程中加以规划。 第二、在全员绩效的基础上向组织绩效转变 不管是关键绩效指标KPI，或是战略管理系统BSC，也就是平衡记分卡，在组