第三章销售人员的培训.ppt

肇庆学院财经系 周菁 第三章 销售人员的培训 第一节 销售人员培训的基本问题 一、销售经理的培训职责 每一个销售经理都必须首先是一个优秀的销售人员，在销售知识与技巧方面已经具备了足够的底气，唯一不能确定的是他（她）是否具有教练的技巧，是否能提供给销售人员及时的帮助？ 这一章将讨论销售人员培训的模式和整套方法。如能招贴出到合适的人员并给予其良好的培训，那么，在塑造高效的销售队伍的工作中，你已完成了2/3。 销售经理的职责是通过别人来完成工作，所以，你的成功取决于销售人员的成功。而要让他们获得成功，就需要培训他们掌握产品知识，了解竞争者，了解客户，以及掌握销售技巧。这些培训可以通过入职培训、现场培训和销售会议来完成。 二、销售人员的培训需求 常规的培训需求 根据我们对销售人员的培训经验，我们尝试从销售人员处于不同的发展阶段设置从销售经理到销售人员的相关培训主题 二、销售人员的培训需求 二、销售人员的培训需求 针对性的培训需求 根据销售人员的反馈，我们灵活组织从销售人员产生的相关培训主题 获得他们的需求并不困难，我们尝试留心销售人员的抱怨，并很快地反映他们需要哪些方面的帮助。 案例：西门子的培训需求分析 西门子公司常通过“爱发谈话”确定个人培训需求和个人培训计划。“爱发谈话”是西门子公司实行的一项人事制度，主题是“发展、促进、赞许”，德文缩写是EVA。这种“爱发谈话”是以谈心方式进行，上司是主角，在谈话中处于主导地位，但是他不是以上司的身份出现的，而是担任教练角色，从心理上与职员构成伙伴关系，设身处地帮助其分析优势和劣势、确定个人的设想。职员在谈话中的任务是：客观分析自己的现状，找出自己的强项和弱项，提出培训意愿，根据自己的兴趣、爱好、潜力以及目前所处的位置设计调整职业生涯规划，达到关心自我、确立目标的目的。主持人的任务是：协调谈话各方，回答有尖问题及提供参考消息。 三、销售人员培训的方式 入职培训 现场指导 销售会议 四、时间日程 许多销售经理并未在培训上投入足够的时间，你应当列一张事务/活动表，并按其对销售额的大小排序。内容包括：对销售人员的招聘、培训、组织和评估，同时还应有个人推销、管理会议、冲突解决、激励和行政事务等。那么，在入职培训、现场指导和销售会议上，你应该投入多少时间呢？对于一名管理5-7名销售人员的销售经理而言，40%的时间应被分配于此。每年都应按月来编制一份你的活动时间分配表。 五、培训的关键战略目标 缩短销售人员过到成熟状态的时间； 教会销售人员如何缩短一个顾客从寻找到购买的销售周期； 如何进行买方行为分析。 五、培训的关键战略目标 通常，投资于一名销售人员需要一年的时间才能过到盈亏平衡，即为公司实现的销售额/毛利润等于他们的工资、津贴与费用。销售人员需要花两年的时间者能达到完全成熟状态，并成为利润中心。当然，这取决于所在行业和所聘销售人员已有经验和技巧。 五、培训的关键战略目标 在比较了销售人员的成本和达到保本点以及完全成熟时的销售额/利润后，一家销售轮胎的公司发现：销售人员达到保本点需要一年的时间，两年才能达到完全成熟。通过使用上一章与本章所介绍的模型与方法，时间可减半。培训周期的缩短改变了人员配备与部署的模式，一个更有效的培训项目可使一家轮胎公司招聘更多的销售人员、压缩推销分区范围并增加市场份额。 五、培训的关键战略目标 一家向世界500强高层经理提供远程MBA课程的公司，其销售周期长达一年，成交比例低且成本居高不下。销售经理的补救措施是向销售人员提供培训，以使他们能够跟踪、评估购买过程中的多个步骤，并辨别出群体决策时每个参与决策人员的作用与角色。于是，销售周期降为半年，签约比例上升，市场份额翻倍。 六、对销售队伍进行良好培训的价值 对销售人员进行良好的培训不仅能增加他们的效率和提高他们的能力。 增加他们的自信和热情。自信与热情是一名成功的销售人员的重要个性特征，这些都包含在候选者概况里。所以，接受了良好培训的销售人员当然会觉得更加自信与热情。 降低人员的流动性正如你在第二章中所看到的那样，销售队伍人员流动的费用是高昂的。而接受了良好培训的销售人员能为自己赚取更多的报酬，从而减少了更换工作的可能性。 对销售人员进行良好培训的一个主要益处在于激励。当一名销售经理与销售人员并肩作战，或者当销售人员参加一个销售会议时，销售人员会觉得自己有用、重要且有价值，而没有接受良好培训的销售人员的感觉却恰恰相反。 第二节 培训核查表 一、培训核查表 一名销售人员要想在公司里获得成功，就必须要达到一系列要求，这一系列要求就列在培训核查表中，其内容体现在工作说明书及候选者概况里。培训核查表为销售经理提供了关键控制点，从中可以设计出每一位销售人员的季度发展规划。 二、培训核查表