绩效管理项目.ppt

公平公正的报酬分配方案： 工资晋级、年终奖、晋升 目标管理法： 为员工设立明确的、具有挑战的目标并给予需要的反馈； 向员工介绍整体的工作背景； 对员工取得的进步给予及时的表扬和认可，对发生的偏差及时进行指导和帮助。 员工参与管理： 直线经理应适当的邀请那些与某项工作相关的员工参与决策。 积极主动： 善于积极思维，主动发现并解决问题，独立的推动工作的改进并 取得具体的成就； 勇担责任： 对承担的职责或任务责任，从不推诿，对职责界限不清的任务也 勇于主动承担； 客户导向： 熟悉自己的客户，关心他们的愿望，给他们建议和满意的后果； 爱岗敬业： 立足于本职工作，兢兢业业完成任务要求，愿意为工作投入大量 的精力和热情； 高主观能动性的主要特征： 员工个人绩效评估： 目的： 员工对自我绩效的总结； 领导对员工绩效的全面认识； 员工可得到来自领导的绩效反馈； 领导对年终奖分配的参考依据； 原则： 上级对下级进行评估； 同级平衡； 绩效结果要向员工反馈。 内容： 工作成果： 员工工作任务完成情况； 工作能力： 完成本职工作所应具备的专业知识和技能，由 各部门直线经理根据员工工作岗位要求来确定； 其它行为能力： 参阅附件中的其它行为能力01.xls文档 备注： 各部门制订出自己的分配方案，报人力资源部备案 年终奖与评估结果的联系： 领导影响员工绩效的因素及提升办法  领导影响个人绩效的子因素 工作目标与责任下达不明确； 工作任务未分配给合适的员工； 对员工的指导和反馈； 授权； 对工作的重视程度； 对员工的尊重和认可； 与员工的沟通； 敢于承担责任； 工作目标与责任下达不明确 表象： 领导没有为员工介绍任务背景,只是简单的下达任务；缺乏经常性的沟通。 员工被动的接受任务，缺乏主动开拓和勇于承担责任的精神。 可能的原因: 欠缺系统思考的能力,表达能力,理解能力,有效沟通的能力以及时间管理的能力。 自上而下的控制型管理方式，领导习惯单向的下达工作任务，员工习惯被动的接受任务，缺乏互动和参与。领导的绝对权威带来员工的盲从。 员工没有发表自己观点的机会；员工的意见得不到重视；缺少鼓励创新，允许犯错的氛围；工作分工过细制约了员工的开拓性。 工作性质不同对工作目标明确与否的界定不同，常规例行的工作可以有明确的目标，但开拓性的工作需要在不断的探索中来修正和明确目标。 建议办法： 领导技能的培训 形成参与式的沟通机制--例会制度 搭建员工积极创新的舞台--合理化建议、创新论坛 形成自上而下鼓励创新，允许犯错的机制--意识形态上领导要敢于授权，乐于听取不同的意见和建议；具体措施上：推行项目管理。 工作目标与责任下达不明确 工作任务未分配给合适的员工 表象： 领导对员工的定位与员工的自我定位发生错位 可能的原因： 领导缺乏知人善任的能力 领导不善于与员工交流，不了解员工的个性特征 领导未提供给员工发挥才能的舞台 员工自我定位不清 整体任务的制约，员工与岗位不匹配 建议办法： 提倡双向沟通 领导敢于将任务授权给员工，在一些部门推行项目管理制 领导有责任了解并指导员工的个人发展规划，推行个人发展计划 人力资源部建立和完善人员结构调整的机制--建立人员调配中心 人力资源部完善内部招聘机制。 对员工的指导和反馈 表象： 领导将工作交给员工后放任自流，不闻不问 可能的原因： 对员工的指导和反馈缺乏认识。 对员工的成熟度缺乏正确的判断，采取了不恰当的方式 指导和反馈的技能欠缺 员工对领导的指导缺乏认识和执行力 员工被动接受指令才采取行动的习惯 解决办法： 建立个人发展辅导机制 培训领导的指导和反馈技能 授 权 可能的原因： 强权式的领导希望被他人依赖，往往要求下属对他言听计从； 控制型的领导，事无巨细都习惯从头至尾的控制，不愿授权 心胸狭隘型的领导害怕被取代或不被需要，而不愿将权力交给他人 不信任下属，不愿将信息和资源透露给他人，更不愿将权力委托于人 担心完全放手让员工去做，会带来错误的后果。 领导不知道什么是有效的授权以及如何授权。 建议办法 ： 在理念上 领导应充分信任员工，支持员工正确的决定，善于培养员工自主工作的能力。 领导授权技巧的培训。 与 员 工 的 沟 通 可能的原因： 以任务为导向的领导，不注重与员工的沟通 权威型（独裁式）的领导没认识到沟通的重要性 缺少听取不同意见的胸怀 沟通技能缺乏 忙于工作，疏于沟通 缺少表达不同意见的氛围，员工受