总合生教材产计划-1.ppt

總合生產計劃 --- 心得報告 指導教授 : 盧淵源 教授 主題與報告人 報告組別 : 第三組 報告人 服務單位 (1) 生產計劃簡介+科層式生產計劃 +總合生產規劃＋總合生產計劃 　 陳國禮 鳳林房屋 　　　之技術前半段〈試誤法個案前〉 (2) 總合生產計劃之技術後半段 + 　舒毓聖 　永豐餘　 　　　產量管理+結論+個案 (3)工廠實務 　　　　 江泳杰　 日月光集團 　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　　王重智　 建暐精密科技　　　　　　　　　　　 總合生產計畫 長程規畫 一年一次，規畫一年以上的期間 中程規畫 以月或季為單位，規畫期間約6~18個月 短程規劃 以週為單位，規劃期間可由1天至6個月 目標：以最少的成本/資源來滿足中程的工時及產品需求 生產計劃簡介 主生產排程MPS（Master Production Schedule） 可導出各個訂單所需的材料量及時間，通常以週為單位來排工作人員及顧客的排程〈包括預約及保留顧客所需的服務或其排定之優先順序〉。 可粗略產能規劃以確認生產設備、材料、人工等足以應付生產，及供應商的產能亦準備妥當足以應付供料需求。 物料需求計畫MRP〈Material Requirement Planning〉 從MPS中的產品需求，導出零組件的需求排程，自製件何時發生產工單，外購件何時發出訂單，零組件預計完成的時間。 大部分的MRP系統皆在核定各個訂單的產能需求（即產能需求計畫），最後一道規劃手續是排定每日（週）的工單，及所使用的機台生產線或工具機中心。 何謂科層式生產計劃 將生產規劃骨架分為長程、中程及短程 在組織中高層主管負責長程規劃，低階主管負責短程規劃。 高階主管應用綜合資料來作高層決策，不應涉入決定工作站生產批量小的問題，而現場則以初級資料作決定，亦不應加入規劃新的產品。 優點：各決策層所需的資料與模式較單純。 科層式生產計劃 總合生產規劃 定義：排定各產品線的中程(6~18月)月或週產量，且必需在主生產計劃(MPS)之前。 規劃生產計劃的內在、外在因素 行銷管理→需求管理 需求管理 →當需求降低時降價促銷刺激淡季的需求 →當需求旺時調高售價，提供公司最擅長的產品或服務，使公司獲得最大收益 生產規劃的基本策略 同步略策(Chase Strategy) 將生產量設定成訂單量的生產 生產量變動時以招募或解雇員工來對應生產量變動 成功因素 需求增加時，存在大量欲就業且容易訓練的應徵人員 需求減少時，員工因失業的恐懼而減緩工作度 調整工時策略 產出量由變動員工的工作時數完成 提供員工穩定的工作 平準策略 員工人數及產量維持固定 缺貨時有些顧客會轉向競爭者 存貨可能會過多造成銷售過時，進而造成堆存許多無法銷售的貨品 總合生產計劃的成本 基本生產成本〈含產品的直接/間接成本〉 -包括直接/間接人員人工成本、正常工時或加班費用 總合生產計劃技術 試誤法 (Cut and Try) 利用各種生產策略的組合 計算各組合的成本 選擇最佳的組合 線性規劃-應用於成本及其變數之關係為線性，且可任意分割，故常被使用。 以運輸模式來做總和性規劃 試誤法個案 與個案相關的幾大特點 資料與一般會計資料不同 只能間接的由現場管理階層取得 規劃前—需求預測+安全存量=生產數量 假設安全存量均未派上用場— 各期末存貨就會皆為安全存量 各月份的產量— 需求量+安全存貨-期初存貨 產量=需求預測+安全存量-初期存貨 方案1：產量與訂單相同採正常班每天工作8小時，但改變員工人數 方案2：產量固定為6個月預測需求的平均，員工人數亦維持固定。 方案3：產量固定為預測需求的最小量（4月份），採正常班固定員工人數，過量的需求由外包來處理 方案4：前2個月採固定員工正常班， 加班來滿足額外需求，其他月份的產量為需求量 四種方案的比較 服務業總合規劃 全職直接員工 　平均薪資　 $4.45/hr 福利支出 薪水的百分之17 管理費用 薪水的百分之20 兼職人員 平均薪資 $4.05/hr 福利支出 薪水的百分之11 管理費用 薪水的百分之25 外包所有兼職工作 185萬 外包所有正職工作 160萬 　 方案二：維持50名全職直接員工120名相當於全職的兼職  員工，將66名全職員工的