ICT业务组织方式分析汇报材料v1[1]0(1)-.pptVIP

* * * * * 3. 项目实施管理 专业的项目控制：ICT项目中的项目管理和监理非常重要，因此在工信部审核集成商资质中，专门对项目经理的人数作出明确要求。当前我公司实施的ICT项目存在“集成商大包干”的管理方式，由集成商实施“交钥匙工程”，既影响项目管理质量，也降低了移动公司的项目控制力。 项目管理的价值，规范的项目管理中，要求对需求、项目范围、时间、进度、成本、质量、风险、人力资源、采购等项目管理要素进行统筹考虑。否则将导致难以及时发现和解决问题。 技术人员必须全程介入，当前项目实施中，存在技术人员介入过晚的情况，使软件开发、设备采购和供货不能作充分准备，执行效果差。 移动内部分工协调不够，对于全省性项目，地市公司执行难度太大，包括分合同的签订以及实施落地。而且在项目实施中移动公司内部流程不明确和固化，加大了沟通成本。 4. 项目验收交付存在的问题 项目验收困难。项目建设前期对需求和验收标准不明确，特别是合同中对双方的责任和义务没有明确的界定，造成项目无法有效验收，应用变更较多，工程遗留问题较多。 项目验收管理缺乏控制，当前项目实施中，存在建设部门、维护部门、业务部门、资产管理部门均由一个部门负责的情况，缺乏外部控制机制。ICT项目属于高投入、高价值、高复杂度、高风险的项目，不宜采取四位一体的经营模式。 项目交接不清，建设部门、集成合作商、服务合作商、用户在交接时往往存在模糊和混乱的情况。 合作伙伴考核和评估，项目实施或验收之后应该对集成合作伙伴进行考核和评估，并从行业应用、集成应用几个维度进行分类，更有效的选择优秀合作伙伴。 售中阶段 1、运维准备存在的问题 缺乏统一运维标准，由于项目前期没有明确的维护水平要求，使运维的目标不清楚，导致响应不及时。包括故障响应、业务支撑响应以及相应备品备件的发放及相应支撑性工作的相应。传统业务的运维水平相比，差距很大。 运维体系建立滞后，售后阶段维护流程制定缓慢，空档期容易造成运维风险。 缺乏闭环的运维管理体系，服务没有明确的闭环管理，用户满意度难以掌握和提高，工程建设、维护的经验得不到有效的落实； 运维合同条款不统一，运维合同也需要移动、服务提供商、客户三方的分工配合，合同中也需要两两约定 。 售后阶段 2、运维执行存在的问题： 运维依赖于集成商，由于缺乏移动公司的技术团队对项目建设的把控，致使售后阶段无法对项目进行维护，过度依赖集成商做后期维护，从而间接导致移动公司对客户的粘性其实已转嫁给集成商。 运维人员和流程不明确，故障处理存在责任不清和处置慌乱的情况。 运维成本高。由于运维完全依赖厂家，不能有效整合公司既有运维能力，难以实施低成本高效运行。 内部资产管理困难，由于部分资产存放在客户方，存在运维风险和法律风险。同时公司IDC相关资源不能有效整合利用，不能充分发挥内部资源优势。 3、运维管理存在的问题 缺乏统一的售后服务界面，服务界面不统一(不经过10086)， 难以对工程建设质量和运维质量进行后评估和跟踪了解，导致供应商的评估和售后服务难以衡量及管控。 缺乏对服务的考核和评估，由于服务质量的好坏是反映客户满意度的重要因素，因此需要对维护部门和合作伙伴的服务质量、服务及时率、服务内容定期考核和评估。 售后阶段 2 3 4 5 1 目前ICT集成项目实施中的问题 一般IT集成公司的组织方式和流程 ICT集成项目包括的环节 建议的组织方式 ICT业务市场分析 ICT项目全过程管理原则 关注细节，掌控风险，灵活操作； 知己知彼、百战不殆； 明确责任，减少纠纷；理顺流程，提高效率； 服务越多，销售机会和销售内容就越多；承诺越多，销售价格就应该越高； 自身组织优化 确定分工界面 流程梳理 围绕公司战略和目标 认真分析各部门职责 找准集成领域中出现的问题 解决思路 积极参考IT公司和电信经验 系统集成项目问题解决思路 售前工作流程 维系客户；发现商机；组织技术交流；组合产品形成综合解决方案；在各部门支撑下组织形成统一标书；代表移动公司合同谈判 部门名称 部门职责 流程说明与优势 对市场部门与客户签订合同的审核、拟 定，为公司避免法律风险 需求调研；产品开发引进；技术方案制定；制定服务承诺标准；并配合市场部门进行合同拟定 配合移动公司进行需求调研，进行商务谈判；明确内部组织架构和业务流程、明确信息化目标，并最终确定签订合同 优势 联系客户，把握商机，确定商务合作 模式，智慧营销 控制风险 需求规划及架构、产品、技术 明确需求、审核方案，通过内部 组织流程的梳理发挥信息化带来 的最大价值 市场部门 法务部 信息分公司 客户方 售中工作流程 详细调研；起草项目建议书，投资立项或谈判流程；项目管理；协调客户和监督进度；保证项目顺利验收。 部门名称 部门职责 流程说明与优势 针对投资项目负责招