鼎立和泰招投标工作小组管理实施细则.docVIP

招投标工作小组管理实施细则 总则 目的 为增大公司市场占有份额，增加公司业务量，鼓励和鞭策投标团队工作积极性，调动相关人员工作配合的热情，同时提高大家的工作责任心和认真细致的工作态度，特制定以下投标管理实施细则： 招投标工作小组主要工作内容 招投标小组组织投标报价编制，由总经理负责最终确定。 招投标小组在总经理及部门经理的领导下负责公司投标项目的标书除报价以外的所有工作，跟踪及汇总投标资料及流程，确保投标工作顺利开展。 招投标小组组长全面负责招投标工作事宜。 负责合作单位资质及投标资料对接。 协助各部门经理对中标项目造价、预算工作的开展。 联合采购部对项目上材料核价以及成本控制工作的开展。 建信网、建设网等投标相关网站持续维护跟踪，其他地市州备案工作。 公司领导安排的其它工作。 分则 投标 投标准备 是否准备投标：招标公告发布后，公开招标项目是否投标应请示公司总经理；若招标为销售人员对接项目，必须填写项目可行性评估表并经销售部经理签字后转交总经理。 招标文件转移：总经理同意投标项目，由销售部获得招标文件后，第一时间要转给投标工作组组长；公开招标项目则由销售部提供招标信息，由投标工作小组安排购买招标文件。获取招标文件后由投标组直管经理安排具体的投标工作。 投标人员：由各部门经理指定，编入投标小组后，需严格遵守招投标工作小组制度，并服从组长工作安排。投标人员奖惩纳入年终考核。 投标牵头人：每个投标项目均由投标工作组组长在直管经理的领导下担任投标牵头人，负责协调各参与人员（标书制作、合作单位资质对接、招标项目对接、开标、授权人），传递招标文件给相关人员，落实报价时间、招标答疑收集传递、封标等工作，并填写投标信息一览表。 开标人：开标人员原则上为授权人，具体人员安排由各部门经理指定。 投标信息一览表：由投标牵头人组织相关参与的人员填写并签字确认，每个人都应认真负责的填写相关内容，务必在规定时间保质保量完成自己的工作，并为此负责，若不能按时完成则承担相应的处罚。 踏勘现场及招标答疑：每个投标项目有条件资审、造价及技术标编制人员原则上都要求踏勘现场，并做好招标答疑的准备。 标前会：重要项目投标准备阶段必须召开标前会，讨论沟通招标文件中重要信息，落实具体执行人员，落实投标重要时间节点。 二、投标过程 商务标的审核：商务标编制人应首先检查无误后交直管经理检查，直管经理应进行全部检查或按比例重点抽查，直管经理检查完成后填写成本测算审核表，签署明确意见（检查中发现的主要问题）并经投标组调整后报总经理，经过总经理检查后方能决定最终投标报价。 成本测算时间：当投标准备时间较长时，投标组应提前3天完成成本测算分析表（具体时间节点审批表为准）；投标准备时间较紧时应提前1天完成成本测算分析表，以便公司领导确定最终报价。 技术标要求：当投标准备时间较长时，投标组应提前3天完成技术标；投标准备时间较紧时应提前1天完成技术标。技术方案的编制应结合项目实际，投标组应分析图纸后进行编制，技术方案内容应符合项目特征，要有一定的针对性，施工总平面图应符合现场实际。 三、投标检查 标书检查：公开招标项目必须提前1天完成标书打印，须经2人对照招标文件逐款检查无误后方可封标。整个标书必须由其他组员相互检查，封标必须保证有两名投标组员参加。公开招标项目必须保留一份副本存档。 市场信息反馈：对接项目销售对接人员应在开标前将所有对接中了解的有价值的信息（如：参与投标单位信息、甲方决标方式、甲方内部关系、与我公司关系等）告诉公司相关领导；开标会后及时了解反馈投标信息。 投标归档：投标组组长应将投标项目所采材料价格明细整理归档，必须以电子文档的形式存档；协调收集投标资料（招标文件、答疑、图纸、商务标、技术标、材料价格信息），并以项目为文件包转至招投标部网盘存档；直管投标组经理安排做好投标项目的统计工作，作为分季度考核员工工作量的重要依据。 投标保证金退回：公开招标未中标项目，投标保证金由投标牵头人负责办理退还手续，并及时办理项目解锁手续。邀请招标未中标项目，由投标牵头人督促项目对接人员退还保证金。 四、投标总结 投标总结：投标完成后应及时总结本项目投标过程中的经验和不足，为下次投标工作作准备，在每月的投标组例会上分享。组长及时将中标候选人结果公示纪录交直管领导。 所有参与投标人员必须保守公司投标秘密。 投标中每个环节涉及人员都应认真负责、一丝不苟，注意招标文件中细节的要求，不能因为一个人的失误导致整个投标废标。公司对投标项目实行奖惩原则。 投标团队奖励 为鼓励工作积极、认真负责投标团队，调动相关人员工作配合的热情，对于公开投标项目中既未废标亦未中标，公司为表扬投标组工作认真细致的态度奖励 元/次；公司对投标中标团队予以奖励，按以下办法执行： 投标团队奖励办法： 1、 对于公开招标